软件企业外包管理实施方案.doc

软件企业外包管理实施草案 版本/状态 作者 参加者 起止日期 备注 V1.0 王宏远 8 首次创建 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 第 1 章 外包工作概述 1 第 2 章 发包实施管理 2 2.1 外包任务确定 2 2.2 外包方式 2 2.3 选定负责人 3 2.4 选定承包方 3 2.5 签订承包合同 3 2.6 承包人员资质审查 4 2.7 执行过程管控 4 2.8 工作成果交付 5 2.9 主要潜在风险 5 合同条款不严密 5 过程管控不细致 5 工作交接不充分 5 第 3 章 承包实施管理 6 3.1 承接项目的来源 6 3.2 承接项目的筛选 6 3.3 项目任务范围确定 6 3.4 签订项目承接合同 6 第 4 章 转包实施管理 8 4.1 承接项目的来源 8 4.2 可转包项目的筛选 8 4.3 第三方承接单位选择 8 4.4 三方合同商定（权、责条款规定） 8 4.5 转包实施过程的管控 8 外包工作概述 外包工作包括“发包实施管理”、“承包实施管理”、“项目转包”三部分。 所谓发包，即我公司将工作任务提交给其他单位人员实施执行。 所谓承包，即我公司承接其他软件公司的工作任务。 所谓转包，即我公司承接的项目再转包给第三方公司操作。 发包实施管理 外包任务确定 以下两种状况可考虑是否进行工作任务的外包： 对新接项目的业务生疏，对所需技术不擅长； 现行项目时间要求紧、任务重、内部人力资源临时无法调配困难； 工作任务外包产生的效益明显大于公司自己完成所产生的效益时（单纯从效益方面考虑，可将此相关工作任务外包出去）。 消失以上三种状况时，可依据项目自身特点，结合公司实际状况，打算是否进行工作任务的外包操作。 外包方式 如下三种方式可依据项目特点及公司实际状况适当选定： 大外包 即将项目整体外包，承包商负责整个项目流程的全部工作（调研——设计——开放——测试——培训——实施——验收等）。此种方式的外包需对承包商的整个工作过程及方案推动状况进行全方位的管控。 小外包 即项目前期的调研、设计及后期的上线、实施主要由单位完成，中间环节的功能开发、联调测试等工作外包出去。此种方式的外包，对开发设计的文档要求较高，要尽量做到没接触过业务的一般开放人员拿到文档就能开展工作的程度。 人员借包 即在某一特定时段内，只从承包方借包人员（而不是外包工作任务）这些人员可视作我公司的临时借用人员，听由公司的项目组的统一工作支配。此种方式的外包主要的好处是人员调配敏捷，但需把好借包人员的技术水平关。 选定负责人 相关工作任务确定外包后，需指派专职负责人员，特地负责外包相关工作的连接、推动、协调等事宜，并对外包工作的过程进行全方位的管控，同时对可能消失的各种风险进行准时有效的预警。 选定承包方 依据项目或任务的业务特点及承包商的擅长业务状况，并综合考虑时效及成本，确定最合适的承包商或者个人、团体等。可视详细状况，采纳公开竞标或内部指定的方式确定承包商。 可考虑的外包主体的主要来源：①盐城/南京XX学院；②意愿做外包的团体或个人（主要通过私人关系）；③专业外包公司；④网络平台等。 签订承包合同 签订项目承包合同是整个外包工作中特别关键的一环，合同中应至少应包含如下条款： 商定任务或职责范围 不同的外包方式有不同的任务或职责商定，大外包的工作职责范围应包括项目流程的全部工作；小外包主要是功能模块的开发及质量保障等；而人员借包主要是商定人员素养保证。 任务工作的进度要求 应至少在项目实际进度要求的基础上有个20%的提前量，以便有足够的时间对承包商的工作成果进行检查及交接，保证质量。 后续工作的职责商定 外包工作结束后，项目功能在肯定时期内对可能会不断消失新问题，承包单位对职责范围内的问题应有后续的支持、维护工作。 工作量的核算依据 应以工作任务量为唯一核算依据（而不能以工作时间为依据），工作过程中发生的较大需求变更或新增，应首先提出对我方有利的工作量评估，然后提交承包方确认。 合同金额及付款方式 双方应商定详细的合同金额（计算方法？），以及详细的付款方式（大体分为两期付款：任务完成付款80%，运维支持期结束付款20%？对于大外包可适当调整为三段付款：10%-80%-10%？）。 外包工作的保密条款 首先，应要求承包方向业务需求方保密，否则会让甲方对公司的资质及力量产生怀疑； 其次，对承包人应向外界保密，特殊是将工作任务承包给个人或团体时更是如此； 再次，承包方应对技术框架保密，特殊是对使用我方框架开发的项目，承包方应保证我方框架不外泄。 其他条款 除上述条款外，合同中还应包含如