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【管控模式】企业管控模式设计方案 引言： 在企业迅猛进展的当今时代，企业规模快速扩大，员工岗位冗杂，公司管控 模式的问题简单也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步进展。企业如何设计科 学合理的管控模式成为了企业管理人员心头的一块大石头。基于此，设计符合企 业进展，能够改善企业内部的管理现状，为公司进展供应良好的内部管控模式的 方案就显得很紧迫了。本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计管控模 式方案的工程纪实。 客户评价 对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前特别关注的问 题。华恒智信专家团队为我们提出的投资委员会+工程专家办 公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过准时的、 专业的专家投资评估与审查,为我们做出投资决策供应关d——Q开发投资有限公 司汪总经理 【客户行业】：投资公司 【问题类型】：组织结构 【客户背景及现状问题】 Q开发投资是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综 合性投资公司。主要担当政府重大建设工程的投融资；接受政府授权持有并运作 国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨全部制的 流淌和重组。 Q开发投资采纳集团公司的组织形式，公司目前有6各部门—— 分别是讨论进展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经 理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。 目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一 件事就是了解企业内部管理的现状，觉察企业当前的优势与劣势，并借助外部第 三方专业询问公司的力气,对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出 了组织构架新的改进方案。 华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——工程专家组和专家询问委员 会的组织职能与管控模式进行分析时,觉察这两个临时组织的内部管理存在着以 下的问题。 .工程专家组和专家询问委员会职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——工程专家组和专 家询问委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，常常会造成两个部门 工作相互重叠的现象。 .临时性委员会无 该开发投资公司总是在消失运营投资工程时，才临时召集专家组成员组成专家组或询问专家组参加工程的决策，这些专家组成员并非公司的固 定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。因而，当消失投资工程时，临时召集 外部专家的工作始终由总经理工作部临时代理。但是随着工程量的渐渐增多，负 责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要特地的人员来维持日常 性工作。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家对该公司工程专家组和专家询问委员会目前的管理现状仔细 分析与讨论后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经 难以满意需要。该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将 这些专家进行合理配置与组织分工的问题。 因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立 工程专家办公室”的设计方案。 构建“投资委员会”临时机构 鉴于目前工程专家组和专家询问委员会的职责模糊、分工不清楚，两个委员 会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将工程专家组和专家询问委员会职 能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避开因工作职责重 叠导致的管理混乱。 建立投资委员会临时机构一一将原有的工程专家组和专家询问委员会 职能合并，成立投资委员会，为特别设机构，依据工程特点由讨论进展部组织高 层和外部相关专家进行投资工程论证，提出工程投资意见，为总经理做工程决策 供应依据。因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管 理效率与效能的提高。 成立“工程 成立“工程专家办公室” 定机构 基于公司工程量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多O 换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越〃日常化〃，公司急需 要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这局部组织与协调的工作，才能有效 地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。 华恒智信专家建议该公司在讨论进展部成立一个固定的〃工程专家办公室〃，项 目专家办公室具有固定的工作人员——2名专家秘书构成，一主一辅，负责工程 专家委员会的日常管理与协调工作。 讨论进展部的一个重要职能为——参加重大工程的论证，就行业背景、我 国法律政策进行评审，而完成重大工程的论证及评审的工作需要投资委员会的专 家组成员参加和谏言。因而，讨论进展部就要负责组织与协调投资委员会的专家 参加，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立〃工程专家办公室 的意义就在于此。 “投资委员会+工程专家办公室”工作流程分析 首先，讨论进展部在接到投资开发及资本运营部的工程信息后，由工程专家 办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，工程专家