组织行为学6套案例分析.docxVIP

六、案例分析题（每题 10 分，共 20 分） 辛迪和玛丽在同一家公司从事类似的工作。虽然她们的学历背景相同，但是辛迪的工作经验更多一些。他们的主管通过应用赫塞-布兰查德的领导模型发现，玛丽的成熟程度较低（有工作的意愿，但是能力不足。） 而辛迪的成熟度较高（“具有充足的能力，但是缺乏自信心”）。依据这些分析，主管决定在她们工作最初几个月以不同的方式对待他们：对玛丽采取“说服”的方法，对辛迪采取“参与”的方法。大约两年后，主管又采取了不同的方法：对玛丽是“参与”的方法，对辛迪是“授权”的方法。 你认为主管的方式是否合适，结合本案例，谈谈对赫塞-布兰查德的领导模型理解。主管的做法是合适的。（2 分） 根据下属的成熟度不同，采用不同的领导方式是情景理论的核心内容。（2 分） 情景理论是一种权变理论，它认为管理中不存在一成不变的最佳模式，而应从错综复杂的环境中寻找关键变量，以及变量之间的因果关系，从而针对一定情境采取相应对策。领导者的风格应适应下属的成熟度， 所谓的成熟度指的是个体对自己的行为负责的能力和意愿，领导的行为包括两个维度：工作行为和关系行为。因此根据下属成熟水平的由低到高，形成了领导的生命周期：高工作低关系—高工作高关系—高关系低工作—低关系低工作，与以上周期相对应的领导方式分别是命令型、说服型、参与型和授权型。（6分） 费明在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资 费明在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，费明对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的费明，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，费明就辞职去另一家化妆用品公司了。 费明为何不同意公司现有的付酬制度？试用相关的激励理论来解释 根据内容型激励理论来看，费明的需求发生了变化。刚进企业时他需要的是安全感和经济收入，组织的薪酬制度恰好能满足他的需要；随着时间的推移，其能力得到发展，个人的成就动机也得到激发，并且他此时的需要已上升到尊重和自我实现的需求上，并且从公平理论来看，他的能力与周围人已有了极大地差别，而报酬却没有差距，违背了人对公平感的追求。此外期望理论、双因素激励理论、强化理论都能加以解释。每个理论解释计2分，共10分。 六、案例分析题（每题 10 分，共 20 分） 前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制组织结构形式。 后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过 10 年多的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在 3 亿元以上，员工达到了5000 人，并完成了股份制改造，组成股份有限公司。 但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，销售部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门则认为问题在于设计部门不重视生产技术特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品式样落后。 王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果不理想，因为各部门之间的纠纷要到王经理那里“讨个说法”，从而使王经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务之中，无暇顾及公司的战略决策。直到最近在杂志上看到公司的电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第三名跌至第六名，而公司内部却没人向自己汇 报过！直到这时王经理才感到问题的严重性。 37. 你认为该组织应该如何解决眼前的问题？请你对组织结构改革提出建议。 应将现有的直线职能型的组织结构改变成事业部型的组织结构，因为组织的规模已经大幅度扩大，产品结构发生了变化，直线型结构已与之不相适应；为了调动各个部门的积极性，应当