我国企业如何应对金融危机.pptVIP

目录： １、战略管理与企业文化 ２、董事长、总裁与战略管理、战略管理部 ３、ＨＲ战略规划在战略管理中的地位 ４、深刻认识“做好战略规划的规划／计划”最为重要 ５、微调在战略管理／战略规划实施中极为重要 ６、坚持每年做好“年度发展规划”是个挺难的事儿 　　——战略管理要年年讲、月月讲、天天讲 7 、SCM在战略管理中的地位 8 、利润中心的管理微观模式转变更为重要 9 、团队整体战略规划训练是战略管理成功的保障 观点篇 第九十三页，共一百三十二页。 战略管理与业务管理的区别 战略管理 业务管理 特点 复杂性、非日常性 日常性 范围 整个组织 专业操作和经营 影响 重大事情、重大变革 小范围变革 驱动力 以环境和期望为动力 以资源为动力 一、中国企业为什么要更加重视战略管理 我理解的战略管理： 1、从上往下压 2、战略目标驱动 3、老板喜欢、经营层抵触 第六十一页，共一百三十二页。 框架的讲就是通过每年循环的’年度规划纲要’的编制过程（前期做的竞争分析、战略定位）给出本年度的公司经营发展方向、经营目标、及主体运作思路；然后指导各业务体系、大区、分部作业务群的、or区域的、or分公司的每年的公司级’年度发展规划’（公司级层面的、全局性的）；然后我们还要做部门级的规划，更重要的是做月度计划；最最重要的是计划的执行推进措施、评价、微调、考核、总结、为来年规划纲要作修正微调。 问题：你的公司怎么做的战略管理？ 大家最关心的是如何操作？！ 一、中国企业为什么要更加重视战略管理 第六十二页，共一百三十二页。 二、中国企业持续发展问题 第六十三页，共一百三十二页。 １、中国企业必须过战略管理这一关 ２、中国企业的发展瓶颈 ３、中国民营企业发展周期带来发展问题 ４、如何面对资本市场的诱惑 ５、中小企业发展问题列表 二、中国企业持续发展问题 第六十四页，共一百三十二页。 三、中国企业的战略管理实践 ——中国企业战略管理应用状况 第六十五页，共一百三十二页。 三、中国企业的战略管理实践 1、都知道 2、都想做 3、都在做 4、大都做不好 5、方法论问题 6、老板一个人做 7、战略没问题 8、战略实施环节大问题 想做的多，做成功的少! 第六十六页，共一百三十二页。 从联想、ＴＣＬ、国美的战略管理和战略规划实践看中国企业如何推进战略管理和战略规划 案例篇-接下来我们浅析 １、联想实施扎扎实实的战略管理含笑走向明天 ２、ＴＣＬ以战略管理宣言的模式败走企业国际化战略 ３、奇怪的国美－黄光裕战略管理方式让国美笑看今日 第六十七页，共一百三十二页。 四、联想-扎扎实实的战略管理 含笑走向明天 第六十八页，共一百三十二页。 １、１９９８年的联想 ２、１９９９年１２月战略规划分析会 ３、联想３年发展战略出台 ４、２０００年发展规划介绍 ５、策划与组织 ６、考核与评价 ７、培养了一代战略规划人才 案例篇--联想 联想——实施扎扎实实的战略管理含笑 走向明天 第六十九页，共一百三十二页。 1、１９９８年的联想： 案例篇--联想 面临战略管理的提升 麦肯锡给联想的“刺激” 台湾地震给联想的战略思考（危机面前的机会） 市场占有率的大幅提升没有冲昏头脑 从上到下全面使用SWOT 柳传志在内外高调宣传“搭班子、定战略、带队伍 倪光南的“危机”对内部技术骨干影响 郭为与杨元庆联想接班人之痛——两个虎子在一山？ 链接：99盈利结构分析 链接：99发展规划纲要 第七十页，共一百三十二页。 ２、１９９９年１２月战略规划分析会 案例篇--联想 链接：刘军的报告 財监出数据 发展规划部出竞争报告、分析报告 业务群研讨 业务群部门研讨 业务群交叉研讨 总裁室分业务群研讨 总裁室专项研讨 链接：发展规划部报告 决定重笔做2000年发展规划、中长期战略规划 第七十一页，共一百三十二页。 ２、１９９９年１２月战略规划分析会 案例篇--联想 刘军的报告 决策保障：总裁室直接领导，元庆挂帅，各副总分别带队 组织保障：发展规划部实施牵头组织，负责计划、组织、协调、标准、汇总、督进、培训，授予大teamleader之全权 人资保障：培训、绩效挂钩、考评、配合发展规划部 金字塔战略规划小组，下到部门、平台 时间表，界定最后期限 接口人系统 发展规划部报告 2000年发展规划、中长期战略规划的保障体系 第七十二页，共一百三十二页。 ２、１９９９年１２月战略规划分析会 案例篇--联想 其实1999年联想实际意识上没有明确什么是 战略管理，刘军的大预算实际上就是战略管 理思路下的战略规划，所谓的大预算就是战 略分析后定的战略目标，那个屋顶就是战略 目标确定后的成本与预算压缩就是战略管理 中的成本中心与利润中心管理工具的采用。 后来在2000年规划中接受建议开始