组织变革的有效管理.pptVIP

注意事项 小组人数不超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各小组间的相互影响。 把学员放到一个相对封闭的陌生环境中，小组成员来自不同部门，以不相识为好。分组时注意学员在性格、知识等方面的合理搭配，保持适当的差异性。 指导人员在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式，以帮助研习人员掌握自我了解的模型、沟通人际关系的基本模型。但是其不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变成一种虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。 敏感性培训每个主题控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解、讨论的时间和各个小组的演练时间。 第二十五页，共五十五页。 组织行为改造的目的及内容 组织行为改造的过程方法 组织行为改造的案例 第五讲：组织变革的措施—改造组织行为 第二十六页，共五十五页。 组织行为的改造 -为世界装上轮子的人-亨利·福特 流水线生产方式的出现,使每一个生产岗位有了标准化和通用性.由此，只有少数技术工人才能生产汽车的历史，被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手，也能造出“神秘的汽车”时，就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利 第二十七页，共五十五页。 组织行为改造的目的及内容 组织行为改造是近年来出现的组织变革和发展的方法，其目的是改变组织内一些关键行为，以有效的提高组织绩效。 组织行为改造一般包括以下几方面的内容 1.明确组织内关键性的具体行为 2.测量关键性行为出现的频率 3.组织行为改造的措施 4.评价 第二十八页，共五十五页。 穷则变，变则通，通则久。 ——《易经·系辞下》 组织变革对一个企业的发展起着至关重要的作用，组织行为改造作为组织变革的突破口就愈发显得重要。 第二十九页，共五十五页。 第六讲：组织变革的措施组织调查 一、系统地收集现成的资料 1、职位说明书、组织图和组织手册 2、管理业务流程图、系统流程图和管理工作标准 3、管理工作的定员和人员配备 4、部门、科室人员的考核和奖励制度 二、组织问卷调查 问卷内容包括组织一般状况、组织正规化、标准化、 集权化与分权化程度，以及单位之间和岗位之间的 工作相互依赖程度等。 第三十页，共五十五页。 样 表 班组和岗位实际职能调查表 序号 职责内没有 办的事 职责外已办的事 与其它部门重复的事 职责不清的事 需要而没有部门办的事 1 2 3 … 第三十一页，共五十五页。 个别面谈和小组座谈会 1、请介绍一下本厂（或本部门）组织结构设置和人员配备的现状，这几年的演变情况。 2、你人为本厂（或本部门）组织结构的设计和运行存在的主要问题有哪些？造成这些问题的原因是什么？ 3、你认为应怎样来改进企业的和本部门的组织结构？在改革的方法和步骤方面，应注意哪些问题？ 4、在你日常工作中，你感到最大的困难是什么？你是怎样克服这些困难的？你认为应得到什么样的帮助和支持？ 第三十二页，共五十五页。 职能分析（业务分析） 1、随着内外环境的变化，企业需增加那些新的职能？那些职能需要加强？那些旧的职能可以取消或合并？ 2、那些职能是企业的关键职能？ 3、分析职能的性质和类别。 （1）产生成果的职能：市场营销、产品开发、产品制造等。 （2）保证性职能：制定各种标准和规章制度、质量和财务等监督业务、管理和法律咨询、教育培训等业务。 （3）附属性职能：医务卫生、环境绿化、幼儿保育、子弟教育及伙食供应等。 第三十三页，共五十五页。 决策分析 决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权力的 重要依据，主要内容有： 1、为了实现企业目标，应当有那些决策？是些什么决策？ 2、这些决策各应由企业中的那些管理层机构来制定？ 3、决策制定将牵涉或影响到那些有关业务？决策制定应当有哪些部门的负责人参与？ 4、决策制定后应通知那些部门的负责人？ 第三十四页，共五十五页。 关系分析-管理层次间、各管理职能间相互关系的分析 1、分析某一部门应当包括多少职能和那些职能？ 2、有那些部门间的职能重复过多或搭接不够？ 3、这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 4、该部门的业务工作应当与哪些单位和人员发生工作联系？ 5、要求什么人对该单位提供配合和服务？ 6、本部门对外单位又应提供哪些配合和服务？ 7、各部门间的协调配合和综合工作组织得如何？ 第三十五页，共五十五页。 单位工作负荷分析 以部门或岗位为中心，将它们所涉及的各项业务流程的工作逐一列出，并估计出每项任务的工作量，就可以绘制出负荷图，使管理人员明了其所管辖单位的