《供应链管理》案例集.docxVIP

一、戴尔公司供应链流的设计和管理 供应链流（产品流、信息流和资金流）的设计和管理的优势与供应链运营成功与否密切相关。戴尔计算机公司是运用商品供应链来支撑其竞争战略的一个成功案例。 戴尔公司成立于 1984 年，直到 1998 年，它才成长为一个年营业额达 120 亿美元的公司.自 1993 年以来，戴尔的收入年增长率高达 65％,估计将来 5 年其收入年增长率将超过 30％。自 1993 年以来，戴尔公司的股价也巨幅上扬。戴尔的成功很大程度归功于其供应链流的管理方式。 戴尔公司的根本供应链模型是面对顾客的直销.由于略过分销商和零售商，戴尔公司的 供应链只有 3 个阶段：顾客、制造商和供应商。由于戴尔公司直接与顾客接触，因而有能力很好地将顾客进行分类，分析每个顾客群的需求及赢利空间.与顾客保持密切接触并理解顾 客的需求，从而使戴尔公司能够更好地对消费需求做出猜测.为了进一步改善供应与需求的 匹配性，戴尔公司实行了一项乐观措施，以便在现实生活中经过电话或互联网，将顾客引导 到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来. 站在运营的角度看,库存出清周期是戴尔公司密切关注的一个关键性运营指标。计算机 的每个零部件都附有一个批号（日期代码)，以标明生产日期。戴尔只保存10 天的库存；相反,其经过零售网络来销售产品的竞争对手们,却需要保存 80~100 天的库存.假若英特尔公司采纳一个新的零部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场.假若产品价格突然下降，正如1998 年上半年所发生的，戴尔的库存少，损失就比竞争对手小.对待有些产品如索尼牌显示器,戴尔根本就不做库存。由于运输公司能够便利地从戴尔位于奥斯丁的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装 上肯定数量的显示器，依据顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。这个经过使戴尔 公司节省了与显示器库存有关的时间和费用。 频繁的信息沟通促进了戴尔供应链的成功。戴尔公司依据需求现状向供应商提供第一手资料,供应商能便利地把握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要.戴尔公司建立面对顾客的主页,以便其主要供应商能察看需求猜测及其他顾客敏感信息，协助供应商发掘好的创 意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地协作。戴尔公司的生产主要集中在 5 个生产中心；得克萨斯的奥斯汀,巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需 求规模都较大、较稳定,供应商因而有能力常常更新零部件库存,以使戴尔公司零部件库存维持在低水平上。在一些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量. 戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量.一种新产品刚一问世,供应商的工程师便被派往工厂,假若顾客提出问题,厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺陷 . 由于库存中没有最后产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。 戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。为了确保高质量的服务，戴尔公司布置服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。 戴尔公司还高效率地管理其现金流 .平均地讲,经过密切跟踪和管理应收货款和应付货款.它能够在向供应商支付货款之前5 天,从顾客处收回现金。 明显，戴尔供应链的设计及恰当的产品流，信息流和资金流管理是公司运营成功的关 键.这种方式使戴尔公司在PC 机行业中处于极为有利的地位。假若 PC 机行业的产品性能普遍较好，那么，竞争就集中在所提供的服务和供应链效率上。 资料来源：森尼尔．乔普瑞,彼得．梅因德尔著．供应链管理——战略、规划与运营．社 会科学文献出版社，2003 案例问题 (1）供应链管理对企业的重要性是如何在案例中体现的？ （2)供应链管理的主要内容有哪些？ 二、惠尔普的物流外包伙伴 美国惠尔普（Whirlpool)公司 1911 年建于纽约，总部设在密歇根州的奔腾港.1991 年， 美国惠尔普宣布全面收购飞利浦大型家用电器系列，从而成为全球最具规模的大型白色家电制造商，14％的全球家电产品市场占有率令其多年位居世界家电业的前列。该公司在全球120 多个国家设有 600 多家分公司和 58 家制造厂，全球员工人数超过 4 万人。 有数据表明,惠尔普始终在美国和南美市场上占据霸主地位，其庞大的物流配送体系的有效运作，很大程度上要归功于物流外包的成功实践。在美国国内，惠尔普的运输和仓储业务被分为三大块,其中的两部格外包给了赖德公司进行处理，主要是将原材料和零部件运到 组装工厂,将产成品运到地区配送中心以及直接将产成品运给大型贸易伙伴；另一部分披称 为“Quality Express”的业务则外包给了Penske 物流公司.惠尔普(美国)在物流外包方面的成功运作正是源于同以上