KPI基业绩效管理体系运用.pptxVIP

建立完善的绩效管理体系 ;目录;KPI的内涵;KPI的特点 一来自于对公司目标的分解 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的目标。KPI是对公司目标的进一步细化和发展。关键绩效指标随公司目标的发展演变而调整。当公司侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司新的内容。 二关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。 ;三KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体目标影响较大，对目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。 四KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。;KPI的作用;KPI的一般应用过程及步骤;二分析并建立各子目标 企业的总体目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持，才能在一定程度上达成。 在本环节上需要完成以下工作 1由企业(中)高层将目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式) 2将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 3制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及???望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。 ;三从上至下建立逐级KPI （一）在制定清晰的企业的基础上，确立企业级KPI。 （二）依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 在层层分解落实KPI的步骤中，要注意 1落实 （1）要寻找评价关键绩效因素的衡量指标，进要寻找下一层支持因素的衡量指标， （2）要寻找衡量指标的责任人。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。同时，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能传递和落实。 （3）责任人对指标的控制每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人。员工无法承担自己所不能控制的KPI—他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程，对KPI能否推行下去至关重要。 ;2可以用SMART原则来判断目标是否制订够好。 3持续沟通建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。 4设定指标的标准指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。这样，才一能形成一个较为完整的关键绩效指标体系。 ;SMART- 精明原则 Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的;www shu 精品资料网;绩效考核与绩效管理;通过上面表格的对比可以清楚的看出绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理的一个节点。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，但不能为如何提升绩效提供解决方案;而绩效管理则更关注未来绩效的提升以及目标的达成。 可以说，绩效管理是整个企业管理的重心，如果说规划是企业的目标导航系统，那绩效管理就是企业的神经反馈系统，也是员工激励的根本基础。目前国内大多数企业都把绩效管理错误的理解为传统的绩效考核，简单的绩效考核即打分制度不能