华为销售法(深度还原ToB销售成功之道.pdf

目 录 前言 狼性销售是怎样炼成的 第一章 华为高价值战略规划：既学习又竞争 华为战略规划步骤 向竞争对手全面学习 拆解竞争者优势，各个击破 第二章 市场洞察与拓展 看到大势：华为市场洞察“5看” 市场突破：华为市场拓展“8法” 构筑壁垒：华为战略制定“3定” 第三章 品牌价值与市场探索 用品牌撬动更大市场 全球性落地市场活动 MTL流程 第四章 To B项目客户关系管理 从陌生到成交阶段的基本要领 画出行业地图，确定指名大客户 客户分层级关系管理 在客户方发展支持者 如何发展和使用Coach 第五章 To B项目销售从端到端的运作 To B项目销售流程管理 尽早参与，深度了解 华为从线索到回款的流程 销售漏斗管理：储备项目的检查 华为“准直销”渠道销售模式 第六章 To B项目销售团队管理 打造并管理狼性销售团队 华为销售管理部 时时监测，保证目标的完成 前言　狼性销售是怎样炼成的 华为从一家注册资本2.1万元的小公司起步，截至2020年，公司销 售额约9000亿元，在《财富》世界500强中排名第49，近20万名员工遍 布全球170个国家的代表处，服务全球30%以上的人口。 这些年，越来越多的公司开始学习华为，学习的核心无非是想探 寻华为取得骄人业绩的真正原因。 华为取得这些伟大成就的关键之一就是销售。 华为的狼性销售团队是如何炼成的？ 纵观华为的发展史，华为的销售能力发展阶段可以分为三个阶 段。 1993- 1999年：从游击队到土八路 1993年，华为自主研发的CC08机做出来之后，当时的产品质量一 般，只要一打雷，大概率就会出问题，城市市场根本进不去，华为销 售队伍只有去农村试试打打游击。当时公司的资金已经很紧张了，产 品如果卖不出去，公司只有关门了。正是销售人员一个村一个县地拜 访老乡，艰难地说服了客户，买了华为的机器试试，出了问题就马上 到现场修复，同时安抚客户情绪。就这样艰难地发展了3年，1995年销 售额达15亿元，让公司先活了下来，为 日后的发展打下了重要的基 础。 这一阶段，华为的销售之路刚刚开始，1998年就是典型的 “土八 路”，用任正非的话就是： “我们还来不及取下头上包着的白毛巾， 从青纱帐里出来，腰间还挂着地雷，手里提着盒子炮。”那几年就是 销售人员凭着个人能力，先拿下几单再说，没有学习什么理论，目标 就是把项目拿下，拿结果说话。 1993-1999年，销售额从15亿元到120亿元，华为销售团队这一路 的拼杀沉淀下来使命必达的狼性文化，是华为销售铁军的建军之基。 1998年，华为启动了针对研发的IPD（集成产品开发）变革，随后 踏上人力资源、销售、管理、供应链等领域全面的学习之路。 2000-2010年：逐渐壮大的正规军 2000年，华为公司在国内的发展并不顺利，可谓内忧外患，被迫 开始了国际化。任正非在欢送会上说： “我们还来不及取下头上包着 的白毛巾，从青纱帐里出来，一下子就跨过了太平洋。我们的游击作 风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立。你们背负着公司生死存 亡的重任，希望寄托在你们身上。” 这十年是华为To B（对商）销售能力形成的重要10年。 就To B业务而言，其一，自1998年起，公司师从IBM（国际商业机 器公司）、埃森哲等世界级公司，它们的To B销售与管理理论被华为 的销售人员学习掌握，包括销售技能、销售项 目运作技能、销售项 目 管理等。 其二，华为逐渐形成标准化的To B销售打法，包括如何分析行业 市场与竞争对手，如何经营客户关系，如何进行项 目运作，使用什么 营销武器等。同时，华为在这10年探索并形成了 “准直销”的渠道销 售模式，与合作伙伴共同经营市场，实现双赢局面。 其三，华为设立销售管理部来实现规范的销售业务管理，重大项 目管理、销售团队管理等越来越制度化。 第二个10年，华为销售团队成为