组织结构有效运行的保障.pptxVIP

组织结构有效运行的保障会计学9.1.1组织机构与责权体系、管理流程的关系第1页/共17页组织机构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得以确定，但这只是有了物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心管理流程的构建。在组织结构中，有很多关节点，承担着不同的任务，负有不同的责任。同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些节点以权力，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权力与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。如果组织结构是业务流程的骨架的话，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。责权体系的划分矩阵3审核4决策高权威性1知情2建议知情权：备案、通报、查询、参会等建议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、核对、审议、会签等决策权：决定、批准、裁决、否决等低低高参与程度9.1.2责权体系的设计第2页/共17页1.责权体系的定义责权体系是指在公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力的界定划分所形成的管理体系。管理权限按照参与管理的程度，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种。图9-1 四种一般管理权限的行使方式对等原则一般来说，影响大、责任重且发生频率较低的事项决策权更为集中可控原则分层决策统一指挥高分权决策频率分级授权集权低影响高第3页/共17页9.1.2责权体系的设计2.责权划分的原则1、可控原则。根据该项管理工作的影响大小和发生频率，在其可控的范围内界定。图9-2 责权划分的原则图9-3 集权和分权的影响对等原则可控原则分层决策统一指挥分级授权第4页/共17页9.1.2责权体系的设计2.责权划分的原则3、统一指挥。指各个管理层次的职责要统一，都要服从公司最高管理层的统一决策。2、对等原则。指以下两方面：各个岗位的责任应当与其在组织结构和业务流程中所处的位置相对等；各岗位的各类权限亦应与其所负有的上述责任相对等。4、分层决策（重大事项会议决策）。指公司各个管理层次都要有不同层次的管理职责，各个管理层次在自己的管辖范围内都有自己的决策权利。5、分级授权。指对不同管理权限的人授予不同的权利，从而达到有效管理的目的。图9-2 责权划分的原则第5页/共17页9.1.2责权体系的设计3.责权体系分析框架1、发展战略：是否相符责权体系分析框架3、功能定位：是否得当2、组织结构和业务流程：是否有效4、集权与分权：是否得当5、管理能力：是否充分图9-4 责权体系分析框架2建立规范的业务流程和管理流程3制定明确的岗位职责4建立统一的信息软硬件平台1充分的沟通和利益分配5建立并完善全面预算管理体系一方面是为责权体系变革减少阻力；二是可使责权体系设计更加科学合理。建立规范的业务流程和管理流程，是责权体系设计的前提条件。制定明确的岗位职责，并编制详细的岗位说明书，这是责权体系设计的制度保障，也是责权清晰的前提。明确责权体系并不意味着各方能够协调一致，要想达到各部门、各岗位的协调一致，还必须有一个信息共享的平台，实现会计信息、合同信息和市场信息的充分共享。这也是规范责权体系运行的必备条件。全面预算管理体系是责权管理的一个重要工具，通过全面预算管理体系的实施，有利于完善和规范各方的责权利，从而使责权体系更加规范，第6页/共17页9.1.2责权体系的设计4.实现规范责权体系的条件9.1.3核心管理流程设计第7页/共17页1.核心管理流程的地位和作用一个企业，将自己的管理工作，分解为若干个连续有规律的环节，并交给各个职能部门（或各个岗位）按照确定的方式去完成，这个过程就是管理流程。类型描述战略流程组织规划和开拓它的未来，包括战略规划、产品（服务）开发、新流程开发等经营流程组织实现其日常功能，包括赢得客户、满足客户、客户支持、现金与收支管理、财务报表等保障流程为战略流程和经营流程提供保障，包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等表9-1：管理流程的分类和描述战略流程经营流程保障流程9.1.3核心管理流程设计第8页/共17页1.核心管理流程的地位和作用管理流程能够实现组织设计、业务流程、人力资源信息技术和基础管理机制的有机结合，有效的增强员工业务能力和工作态度，迅速形成企业的资源共享平台，使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和持续的进步。战略流程决定经营流程的方向；保障流程是战略流程和经营流程的基础。图9-5 三种管理流程的关系公司的发展战略设计组织体系的基本原则部门职能岗位设置及职责描述绩效考核和激励机制的设计战略对组织体系的要求组织结构方案组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题核心管理流程公