如何提高执行力培训（企业经典内训）.pptVIP

执行与执行力 执行 能力 手段 执行力 决策 计划 目标 从计划到 目标的桥梁 一、执行决定成败 1.执行是一种纪律,是战略不可分割的一环； 2.执行是每一个组织成员的首要任务； 3.执行是组织文化的核心成分。 一、执行决定成败 执行力的三项关键要点 组织 STRUCTURE 共同的 价值观 SHARED VALUES 战略 STRATEGY 人员 STAFF 体制 SYSTEMS 作风 STYLE 技能 SKILLS 执行力7S模型 一、执行决定成败 流程的顺序? 战略 = 做正确的事 运营 = 把事做正确 人员 = 用正确的人 执行力的核心流程 完成任务不是执行，不仅不是执行，而且是执行的大敌。获得结果才是执行的最终目的 完成任务只是对工作流程、过程负责 获得结果才是对工作目的、价值负责 完成任务≠获得结果 做任务不求结果： 完成差事：领导要我办的都办了 例行公事：该走的程序都走到了 应付了事：做得差不多就行了 完成任务≠获得结果 任务与结果的练习 任务 结果 发 开会 培训 拜访客户 招聘 完成任务≠获得结果 这些都不是结果！ 完成任务≠获得结果 个人执行力≠企业执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 执行体系 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 个体执行力 企业执行力 个人执行力：更加强调个体的主动性和能力提升 企业执行力：强调企业执行体系的打造，强调摒弃个体之间的差异，让每一个个体成为企业行为的“载体” 个人执行力≠企业执行力 石墨 VS 企业与人才 钻石 个人执行力≠企业执行力 打胜仗还要被处分？ 1949年初兰州战役，一位排长，带了一个排兵力，将敌人一个营缴械，抓获200多俘虏。但是，被撤职处分。 上级要求，率领一个排，边打边退，佯装溃败，诱敌深入，但，他的行动，使敌人主力警觉而逃跑。 个人执行力≠企业执行力 业绩突出还要被辞退？ 某欧洲家电公司的中国区总经理，上任3年，使该公司在中国的市场份额从0.41%提升到8.7%,产品销量每年递增100%。 但是，因为没有贯彻公司总部意图，保持全球高端品牌形象，而走低端市场路线，违背总部决策，损害了公司形象，且在中低端市场上并不占有竞争优势。 个人执行力≠企业执行力 麦当劳 一、执行决定成败 我们只是拥有三流的员工 但他们却可以创造一流的业绩 麦当劳的企业扩张就像复印机一样，每3小时全球就诞生一家新的麦当劳餐厅 实现个人能力向组织能力的转变！ 课程目录 一、执行决定成败 二、执行不力的原因 三、如何提升执行力 主次颠倒执行：对上级下达的指令抓不住重点 救火式的执行 目标不清楚、无计划执行 虎头蛇尾执行 依赖上级执行、或替部下执行 缺乏能动性执行或不能创新执行 按部就班或者因循守旧满足现状执行 信息不畅、数据不明执行 粗放性执行，流程没有细化 不恰当的执行 一、破坏性地工作：约有5%的人看不出来是在工作，而是在“无事生非”制造矛盾和对立。 二、根本“不想做”：约有10%的人正在等待着什么。 三、虽做但在“蛮做”、“胡做”：约有20%的人正在为企业增加库存而拼命地做。 中国企业员工普遍存在的工作现象 四、有做但在帮倒忙：约有10%的人虽有苦劳但却没有真正的绩效功劳。 五、想做但未能正确地做：约有40%的人正在按最低的标准或规范方法操作，虽有在做，但根本不到位。 六、有目标、步骤、程序、绩效地做：约有15%的人在为企业作正向的绩效贡献和努力。 针对中国民营企业的平均寿命只有岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 执行为什么不力？ 二、执行不力的原因 影响执行力的主要因素 二、执行不力的原因 文化基础 思想境界 气质性格 价值观念 技术能力 行动能力 个人 ? 个人因素 为什么企业家 要以人为本？ 发展战略 业务计划 管理体制 文化理念 团队协作 执行能力 组织因素 目标体系 制度环境 组织 为什么堡垒 总是从内部 攻破？ 执行不佳的 主要原因 1 2 3 5 方向不明 流程不顺 认识不清 制度缺陷 二、执行不力的原因 6 7 8 9 创新障碍 形式主义 弱凝聚力 人情面子 角色不清 4 11 监督不力 合作困难 10 哈佛大学有一个非常著名的25年跟踪调查：对象是一群智力、学历、环境都差不多的年轻人，调查发现 ： 27%的人没有目标 60％目标模糊 10％有清晰但较短期的目标 3％有清晰且长期的目标 为什么需要目标？ 二、执行不力的原因 25年后调查发现 ： 27%的人没有目标