企业核心竞争力.pptVIP

CRCET CRCET 企业核心竞争力 第1页，共11页。 第一节 核心竞争力定义 1 2 第三节 核心竞争力发展阶段 第三章企业核心竞争力 （The Core Competence of the Corporation） 第二节 核心竞争力内涵 3 第2页，共11页。 辞源 Gary Hamel和普哈拉德两位学者提出 “核心专长” 中国多数学者都翻译成“核心竞争力” 大部分企业在制定发展战略时都将战略建立在核心竞争力的基础之上，该理论十分关键。 概念 核心竞争力是由一些要素组成的综合体 普哈拉德用树来形容。一个企业好比是一棵树，树叶、花朵、果实代表企业的最终产品。 海尔的各种款型的冰箱都是最终产品，北大清华的各种科目也是最终产品，最终产品客户都能够接触到，他们不是核心竞争力；树干又分为主干、树根，代表业务分支，大学分为各种院系，业务分支越多，最终产品就越多，故而强壮的主干是众多分支的主要保障。 主干就是主业，海尔主业是家电，大学主业大学教育。维系树的生长在于树根，即树根代表着核心专长（核心竞争力） 企业家主要精力在于培育好树根。一个企业只有拥有健壮的树根，才有开发产品与服务的能力。 持续竞争优势：是企业自己内在的支撑能力 比较竞争优势：是与其他企业相比的优势 第一节 核心竞争力定义 第3页，共11页。 ９０年，美著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念， 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。 按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。 首先能很好地实现顾客所看重的价值 显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。 索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。 其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。 佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。  第一节 核心竞争力定义 第4页，共11页。 【小结】 企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable） 第二，独特性（Unique） 第三，难模仿性(Inimitable) 第四，组织化（Organized） 第5页，共11页。 对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值 竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合 核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。 第6页，共11页。 核心竞争力有十个部分： 第一个部分 辨别专长： 培养专长： 引进专长： 整合专长： 第二个部分 深化专长： 延伸专长： 改造专长： 第三个部分 积累专长： 发挥专长： 第二节 核心竞争力发展阶内涵 第7页，共11页。 基于公司战略与核心竞争力的胜任能力模型 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了胜任能力概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表