计划对比方案.docxVIP

进度对比基线确定 计划对比方案 总体进度计划：我公司将以施工合同中约定的竣工日期为最终目标，考虑工艺关系、组织关系、搭接关系、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素编制总体进度网络计划，确认关键线路，同时将地下结构施工、主体结构封顶、机电设备安装插入、外幕墙插入等时间作为关键时间点，进行分阶段控制。总体进度计划经过甲方、监理、总包共同确认后作为总体进度进化控制的基线及衡量总体进度偏差的标准。 各主要分部分项工程进度计划：在总体进度计划的控制下，对各主要分部分 项工程编制子计划，同时督促指导各专业承包商依据总体进度计划编制专业施工总进度计划，以批准后的分部分项子计划作为控制基线，在施工过程中，为避免计划实施出现较大的偏差，分部分项计划以周计划为实施单元，以月计划为阶段控制。 进度计划编制 总体进度计划用网络图进行表示，确定关键线路及相关工序搭接关系，月、周计划作为有效的进展报告，用横道图表示，统一用 PROJECT 软件进行编制， 各分承包商每月 25 日提供次月施工计划，每周五提供次周施工计划。 月计划包括与之相应的配套计划：有劳动力计划、材料供应计划、设备供应及使用计划、技术质量配合计划、现场条件准备计划、工程款收支计划等。 周计划包括生产进度计划、设备材料进场计划、劳动力和机械设备使用计划、现场条件准备计划、上周计划控制记录和原因分析。 计划对比方法 在项目进度计划管理中，采用国际通用的计划评审技术（PERT）、关键线路法（CPM）和优先序图法（ PDM），依照进度基线及实际进度情况，进行对比分析。 计划对比实施 总、分承包单位成立由项目经理、生产经理、计划人员、作业队长、班组长参加的项目进度控制体系。总承包单位跟踪计划的实施进行监督，分承包单位必 须及时反映干扰问题，当发现进度计划与实际进度超过允许偏差时，实施纠偏措 施。 每天早 8：30 各分承包单位项目经理与总承包单位项目经理碰头，解决影响施工进度的重大问题。每天进行总、分包单位生产协调会，各分承包单位汇报当日生产进度，劳动力机械数量及生产效率、有无窝工情况、影响进度的原因等， 与周计划进行对比，根据当天工程完成情况进行第二天生产安排、材料进场安排以及对相关制约因素的预测等。