远卓阳光集团管控体系建议及权责划分好.pptx

会计学1 2目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理第1页/共81页 3围绕商业地产的发展战略，阳光将进入快速成长期，业务类型，业务规模、业务领域、区域空间、下属单位和人员数量都将迅速扩展，管理失控风险大大增加，明确各级组织的管控权限紧迫而重要业务规模业务领域区域空间下属单位人员数量项目拓展项目工程项目销售公司管理规划设计投资风险设计风险建设风险销售风险管理风险第2页/共81页 4企业管控不清晰主要反应在：没有定义或者不清楚个人或部门承担的责任有冗余或工作未被完成交流和协调不充分批准/决策的角色不清晰，在过程中有各种各样的决策点为了晋升或美差暗战不已当一件事失败,相互指责在错误的层次上执行了任务,做出了决策无力管理交接层面第3页/共81页 5本次管控梳理我们将对项目开发全过程中集团各部门之间，以及集团与项目部之间的管控权限进行明晰项目团队组建项目获取规划设计采购现场施工销售 住宅地产项目全程管理资产经营审计资产交接资产改造委托运营运营管理资产处置项目团队组建项目获取规划设计采购现场施工销售 商业地产项目全程管理购并团队组建项目获取尽职调查合约签订资产交接后整合 投资购并项目全程管理第4页/共81页 6管控权限梳理与风险控制建议是下一阶段流程工作的重要指导管控体系与权责梳理风险控制建议流程制度组织对组织职责的重要补充对流程设计的指导对制度设计的指导第5页/共81页 7目录概述管控体系设计方法论“RACI”阳光住宅地产管控体系阳光商业地产管控体系项目公司与子公司管理第6页/共81页 8远卓引入国际通行的权责体系“RACI”来进行组织权限的描述R 责任者，即直接执行,操作者,他所负责任的大小由负责人决定(负责执行和操作）A 决策者，即对此业务最终负责者（负责审批和监督）C 咨询者，被征询意见者,监控者，双向沟通（负责接收问题,给与答复,意见,审核） I 告知者，单向沟通（负责接受通知，做好本职工作相关安排），例外情况应该反馈Responsible“Doer”Accountable“Buck Stops Here”Consulted“In the Loop”Informed“FYI”第7页/共81页 9A/R在实际分析过程中，还有一些RACI的组合权限，例如“A/R”、“R,C”等，但事项权限仍然有明确的建议R,C在多部门共同参与的事项中承担主要责任，是组织者、协调者在不同的情况中承担不同的职能，具体条款需要由制度来保障AA/RRCI事项权限大小示意图权限最大权限最小A/C主审，有否决权第8页/共81页 10RACI 分析法的四个步骤决定管控体系的主要内容准备参与讨论的人员清单开发RACI表格收集反馈意见/讨论开始步骤 1步骤 2步骤 3步骤 4???…第9页/共81页 11RACI分析法 – 垂直分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部门角色步骤、行动第10页/共81页 12RACI分析法 – 垂直分析太多的R’s当一个流程可以在一个部门全部完成时，在顶端的部门角色还需要这么多吗?如果你发现…… 就发问RACIRCICRCIRARRARACAIRCRARCRCCRIRIAI?减去流程参与部门，提高效率第11页/共81页 13RACI分析法 – 垂直分析没有真空部门角色需要在这么多项行为中吗? 管理例外原则能否被使用? 或许从C’s 降低到I’s?如果你发现…… 就发问?减去流程参与部门，提高效率？在制度中约定例外管理原则RACCIRCCICCRCICRARCRCACRIACIIAIIRICR IR I C CR C R CR A I A R C第12页/共81页 14RACI分析法 – 垂直分析没有 R’s 或 A’s这个部门角色是否应该被去掉?如果你发现…… 就发问RARCRCCRIRIAI?减去流程参与部门，提高效率？审视部门参与的必要性能否IACcIICCICc CICRA CRCAc IACIICIIRIC第13页/共81页 15RACI分析法 – 垂直分析太多A’s是否存在适当的“职责隔离”?其他组是否应当承担相应的授权,以起到加速决策的作用?如果你发现…… 就发问?能否考虑适当授权？AACcIICCICc ACICRA ACRCAc AIACIIIIRICARCcIICCICc CICRC CRCCc AIRCIIIIRIC第14页/共81页 16RACI分析法 – 水平分析ACIRCICCIRARAIACAIRC部门角色步骤、行动第15页/共81页 17RACI分析法 – 水平分析没有 R’s工作会不会被完成?今天会完成吗?这个行为是否有附加价值?谁来采取主动(如果有附加价值)?如果