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如 然 企业的使命和任务，必须转化为目标。 果一个领域没有目标，这个领域的工作必 被忽视。 ——彼得 ●德鲁克 实施要点——绩效计划 实施要点——绩效计划 绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内 应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。 目标 计划内容的结果呈现 从哪些方面对工作目标 进行衡量和评价 各考评指标在结果数值 上应达到什么样才满意 ? 一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标 可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准 ? 引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成 ? 层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高 目标、指标、标准、岗位 实施要点——绩效计划 内外部 客户需要 绩效改进 计划 岗位职责 说明书 自上而下 任务分解 目标来源 实施要点——绩效计划 期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力是否可以达到？ 实施要点——绩效计划 目标期望 “皮格马利翁”效应 指标类型 ? 品质特质、工作能力、行为过程、工作结果 ? 定性、定量 ? 结果指标、先导指标 成果指标 先导指标 已经生成的 工作结果 做了哪些 能预见目标 实施要点——绩效计划 具体的 可衡量的 能够达到的 相关的 有时限的 指标设置原则 实施要点——绩效计划 先导指标——促进行为 可预见性、可控性 指标有效性 实施要点——绩效计划 销售量=客流量 X 进店率 X 成交率 X 客单价 指标有效性 实施要点——绩效计划 标准属性 风格修正 ? 定量指标数据化 ? 定性指标细化 ? 质量、数量、时限、成本（QQTC模型） ? 程度、频次、比率 ? 纠正因评分者不同而造成的误差 ? 修正公式 修正平均分=各组平均分之和/组数 A组修正系数=修正平均分/A组平均分 A组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数 实施要点——绩效计划 指标标准 绩效考核 在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的 工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员 工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。 实施要点——绩效考核 ? 协助管理公司的目标、价值观 ? 发展员工能力，不断提升效率 ? 为高潜质人才选择提供重要依据 考评目的 实施要点——绩效考核 ? 对能力/行为的观察和反馈能力 ? 管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案 ? 有绩效复核及对话能力 管理要求 实施要点——绩效考核 晕轮效应 近因效应 逻辑误差 严宽过度 中间倾向 轮流倾向 考评理念误区 实施要点——绩效考核 定量 客观 定性 主观 VS 考评理念纠结 控制 鼓励 实施要点——绩效考核 X理论 Y理论 MBO BSC KPI OKR PBC 19 4 彼得?德鲁克《管理实践》： 自我管理，重视成果 1992 罗伯特·卡普兰 ：《平衡计分 卡——业绩衡量与驱动的新 方法》：信息时代不能只用财 务指标，提升到战略层面：财 务、客户、内部业务管理流程 和学习与成长 199 KPI是平衡记分卡的延伸： 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标， KPI体系的目的是以战略和控制为中心的 1999 Intel公司发明，延伸到Google、linkedin： 鼓励突破，挑战更高目标，适合IT及创意企业 2003 IMB首推，个人业务承诺，绩效合同： 清晰了解自己部门的业绩目标，抓住工作的中心， 充分发挥团队合作优势，并强调切实执行。 实施要点——绩效考核 ? 工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程 和工作关系） ? 个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件 和资料） ? 专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、 工作特点和工作主要成效等问题） ? 经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩 效评价指标，进行修订完善） 选择绩效评价指标的方法 实施要点——绩效考核 管理序列 ? 高 管 生产序列 职能序列 营销序列 技术序列 ? 财 务 ? 人 资 ? 行 政 ? 销 售 ? 客 服 ? 市 场 ? 研 发 ? 技 术 ? 支 持 ? 生 产 ? 辅 助 ? 物 流 岗位设置 实施要点——绩效计划 不同岗位序列的考核方法及指标特征 管理序列 适合结果目标类考核方法（述职报告等）； 为季度、半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。 生产序列 职能序列 营销序列 技术序列 适合综合类绩效考核方法； 可以多种考核法结合（KPI\KBI\MBO）等； 指标除可定量指标外，结果导向和过程导向指标亦可。 适合KPI\