供应链管理下的库存管理.docx

一、传统库存控制存在的问题 1 ）缺乏供应链的系统观念 供应链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供应链的整体效率的低下。大多数供应链系统都没有建立针对全局供应链的绩效评价指标，这是供应链中普遍存在的问题。 （ 2 ）对客户服务水平理解上的偏差 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。 （ 3 ）缺乏准确的交货状态信息 顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。 （ 4 ）低效率的信息传递系统 在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。 （ 5 ）忽视不确定性对库存的影响 供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪不确定性因素的来 源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。 （ 6 ）缺乏合作与协调性 供应链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的安全库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机制。 （ 7 ）库存控制策略简单化 许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，采用的信息基本上来自企业内部， 其库存控制没有体现供应链管理的思想。 （ 8 ）忽略了产品流程设计的影响 现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的成本效益。但是由于供应链库存的复杂性常常被忽视了，结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。 二、供应链中的需求变异放大与库存 1 ）需求变异加速放大现象 当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策 时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 （ 2 ）需求变异加速放大的原因 需求预测修正 是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放 大。举一个简单的例子，当你作为库存管理人员，需要决定向供应商订货量时，你可以采用一些简单的需求预测方法，如指数平滑法。在指数平滑法中，未来的需求被连续修正，这样， 送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量，安全库存也是这样。 订货批量决策 指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。分批订货在企业中普遍存在， MRP 系统是分批订货， DRP 也是如此。用 MRP 批量订货出现的需求放大现象，称为“ MRP 紧张”。 价格波动 反映了一种商业行为：“预先购买（ Forward Buy ）”，价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。这种商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量。因为如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。 短缺博弈 是指这样一种现象：当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的 50% ，合理的配给办法是所有的用户获 得其订货的 50% 。此时，用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。 三、供应链中的不确定性与库存 （ 1 ）供应链中的不确定性 供应链的不确定性的表现形式 衔接不确定性：企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性， 这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合