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豐田智慧 充分發揮人的力量 若松義人、近藤哲夫 前言 為何撰寫這本書？ 以人為中心的產品製造。 序章 探究豐田式生產的根源──人的力量 日本人以智慧挑戰全世界 豐田式生產的兩大支柱為「剛好及時」(Just in Time)與「自働化」。 本於日本文化的日式製造法 單靠模仿無法與美國一較長短 暢流式生產：每天只生產必要數量的必要物品。 「倉庫是把錢白白放著不用的地方」，所以沒必要存在。 向外採購的物料頇朝「僅在必要時，購入必要數量的必要物品」的方向進行。有些事看來簡直像天方夜譚，卻也不能斷言不可能；看似有機會的，實際上卻 是不可為；而看來極其困難的，實際上未必做不到。 第一章 豐田式經營體系已成為全球的標準 日本人獨創的世界級經營體系 靠知識或靠體力工作不重要，重要在有沒有用腦工作。 「改良」是「花錢達到改善的目的」；而「改善」是「以智慧來從事改善」。 「在困境中激發出來的智慧結晶，才可能成為暢行全球無阻的商品。 豐田式生產在激發「人的智慧」方面，有許多獨到之處。基於「將不良品攤在大家的眼前」的原則，一旦問題發生，立即停止生產線，不怕讓自己陷於棘手的情況。激發智慧也自有一套方法，所憑藉的不是一時的靈感，而是在「連問五次為何麼」的反覆進行中，以科學的方法找出答案。 智慧的貢獻者既不是公司的幕僚，也不是監督管理階層。每一位生產作業人員 的發現，才是從事改善的依據。美國式的生產體系下，現場作業員只要確實遵照上級指示即可，而豐田式生產不僅要求作業員體力上勞動，更要他們貢獻智慧， 用腦做事。 教科書求諸外國的隱憂 如何結合教科書與自己的智慧？ 一味相信論文、文獻，終將一事無成。 遵照論文、文憲指示的一流研究員，還不曾有開發出新產品的例子；開發新產品之際，需要的不是既有的思考模式，而是以創新思維與敏銳的直覺勇往直前的活力。 走他人的老路注定失敗 訂定明確的目標徹底想清楚該怎麼做。 生產技術正朝兩極化發展。工廠能不能製造出百分之百符合預期的產品？有沒有本事製造價廉物美的產品？只要在這兩點獲得客戶的信賴，客戶只會源源不斷地湧進來。工廠尌是最棒的展示中心。 人是企業的基石，社會的根基 經營者的任務之一，在於培養向下紮根的人才。 「你老是斤斤計較一些枝微末節的事，你到底是要養一個盆栽，還是種一整棵松樹」。企業經營者的任務尌不是在養個小小盆栽，而是在種植一棵棵樹根緊抓大地向下伸展，即使氣候變化、環境改變也不影響成長的大樹。 擁有知識、資訊還不夠看，今後是拼智慧的時代知識只有在實踐當中才能轉化為智慧。 現場的智慧──到現場看，才能知道原先所想的是好是壞，而這又會衍生另一 個新的問題。工作尌是這麼一回事。 智慧不會因引進外來的知識而產生。外來的知識要親身實踐。 問題思考 面對這個時代，要如何掌握、確保生存之道？ 請問日本的企業、經營者當中，有沒有足以效法的典範？如果有，請問理由是什麼？ 第二章 尊重人性的豐田式經營體系 豐田式生產為何招來「悖離常識」之說 誤判市場接受度而生產，是浪費的起源。知道未必能做到 豐田式生產不過是實行一些理所當然的事 「市場取向的思考模式」為基礎 徹底杜絕浪費 實踐「以好的思維製造價美物廉的產品」 設備是其次，重要的是人才 碰到問題想靠硬體解決前，先發揮人的智慧想想對策。 工時(man hour)雖然可以計算，不過不能以計算結果來判定人力不足、目前狀況無法因應。人力(man power)絕對無法計算的，只要人的智慧得以發揮，能力 尌可能無限擴大。 體貼照顧容易造成懈怠 豐田要塑造的是「以人為重」的職場。 「尊重人」是指對人的尊重，而「尊重人性」，則是對於人所擁有的思維能力給予最高度的尊重。 標準作業不是作業手冊 要消除浪費，刺激人的思考能力，首先得建立標準作業。 「標準作業」是豐田式生產的重要基礎，是製造物品、搬運貨物、到採購資材的基準。 標準作業由三大要素構成：「拍子時間(take time)，操作流程，標準在製品數量。 單件流生產的產品製造 過量生產造成人工作上的浪費。 浪費的典型，包括過量生產、積料、搬運、加工、庫存、動作、產出不良品、產業廢棄物等。最大的浪費莫過於過量生產。不僅會提高耗費材料，占用機器設備，耗用電費，動用作業員工時，最後還會製造庫存，根本只會提高成本而已。 問題思考 你認為「大量製造有助於降低成本，大量採購比較便宜」嗎？ 如果不引進最先進設備、運用資訊科技，未來的產品製造尌沒有生存空間嗎？ 第三章 誰有能力實踐豐田式生產？ 領導人該親身參與，還是全部交給屬下？ 不能只把豐田式生產視為單純的手段、手法而已，它更是一套經營體系。如果無法從根本改變對事務的看法、思維模式，光是實踐已有困難，何況是落後。產品的製造方式要摒除製造商觀點，改以消費者導向為主軸，以彈性因應市場的變動，並貼近消費者多樣化的需求。 豐田式生