联想并购IBM案例分析(作业).docx

联想收购 IBM 案例分析 （20101339006 王叶财务管理） 案例介绍：2004 年 12 月 8 日，在中国个人电脑市场占有近 30%市场份额的联想集团宣布，以 12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM 的全球台式电脑和笔记本业务，及5 亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到 17.5 亿美元。届时，IBM 将持有联想集团 18.9% 的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM 全球PC 业务， 将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达 1190 万台，销售额将达 120 亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长 4 倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC 业产生深远的影响。 一、收购动因 对于IBM 而言，卖掉PC 业务的动机主要有以下几个： 1、PC 产业已经度过了它的黄金时期，就在04 年底，Gartner 发布了警示，从 2005 年开始，全球PC 市场将进入为时 3 年的低迷时期。由于PC 制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。IBM 公司继续留在资本集约和高度风险的PC 产业中再也没有什么意义了。实际上， IBM 公司多年来一直在撤退。在 1999 年，IBM 公司停止在零售商店中 销售电脑。2002 年，公司外包了大量的PC 制造业务。并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh 的PC 业务集中地仅有 2000 名员工，还不到公司员工的 1%。 2、IBM 的PC 业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。IBM 于 1981 年率先打开个人电脑市场，直到1994 年之前，IBM 一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到 1998 年，个人电脑业务的亏损达到了 9.92 亿美元。2003 年和 2004 年，PC 业务收入约占IBM 总业务收入的 10%，已不再是 IBM 的核心业务。同时，PC 业务一直在亏损，2004 年税前亏损 0.1 亿美元，毛利率为-0.1%，2003 年税前亏损 3.49 亿美元，毛利率为-3.7%，为所有部门亏损之最。盈利始终是上市公司的目标，IBM 卖掉个人电脑业务不仅可以让损益表的亏损减少，把握时机把不值钱的个人电脑品牌换成对一家将有更高成长率的个人电脑公司的部分持股，是个好投资。 3、IBM 正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬件。自九十年代组织改造后，IBM 完成战略转型，重新定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解决方案，因此 IBM 积极进入顾客服务，成立全球服务部门，扩大软件的服务。至此之后，IBM 销售的成长几乎全来自服务和软件部门，并且它们逐渐成为 IBM 的优势。如今客户的需求正在转移，具体表现在他们的需求从零散的系统转为业务解决方案、从各自独立运作转向整合的基础设施、从专属转向开放的标准、从维护信息系统运营转向更加专注于业务创新、从手工操作变 为自动化和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC 为自动化和自感式方向发展。在这样的趋势下，剥离PC 业务后，IBM 将战略重点放在更高价值的领域，IBM 将直面市场和客户需求的变化 趋势，进一步加强系统科技、软件和服务方面的能力，提升核心竞争 力，帮助客户实现价值。 联想收购IBM 的动机分析：和其发展战略有关。概括起来，那就 是扩大规模，提高核心竞争力，通过走国际化的道路促进公司的发展。 2004 年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—PC 业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面， 联想选择了一招险棋，以 12.5 亿美元的代价并购了 IBM 的 PC 业务。虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购IBM 的PC 业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC 市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？ 而IBM 有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团