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目标管理案例 华为狼性文化，打造了一支召之即来，来之即战，战无不胜的铁军，背后的一个关键因素就是华为的目标管理。华为有着明确的发展目标，每一个目标华为都能认真对待，并且在科学的目标管理制度下，绝大多数目标都能在规定时间内高质量达成，帮助华为奠定了今天的市场地位。 对于企业经营来说，如何将组织目标分解到部门和个人，并且就责任目标与行动方案达成共识，是企业高效运转的驱动力所在，也是给予员工公平、公正评价的基础。就像任正非所说： “一切都是围着目标转的，没有我们的目标，去交流，是没有实际意义的，这就是搬石头与修教堂的关系。” 在华为，目标管理与绩效管理相互融合，通过组织目标牵引个人目标，使全体华为人共同为公司愿景和使命而奋斗。同时，华为强调个体绩效服从于团队整体绩效，组织绩效目标必须基于公司战略目标解码，进而确定部门工作方向和工作优先级，做到目标对齐、策略对齐、意愿对齐。 明确目标 华为若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。 ——任正非 1、成果导向 企业内部组织及员工的想法和行为都要以目标为导向，朝着目标方向思考问题，并执行任务。不以目标为导向，企业就会失去重心，奋斗就没有方向。同时，企业的一切考核标准也应该以成果为最终的评判标准。企业所有员工的工作都是为了保证工作成果的实现，不能取得成果就说明工作是失败的。 华为尤其是一个成果导向的目标设计，相关的成果标准可以参照图中的四点。 组织成果标准参考图 2、目标聚焦 华为公司始终坚持聚焦战略点，拒绝在非战略点上浪费，才使得华为能够厚积薄发，取得今天的成绩，并让华为人继续坚持下去。正如华为官网所说： 我们坚持什么 华为30年坚持聚焦在主航道，抵制一切诱惑；坚持不走捷径，拒绝机会主义，踏踏实实，长期投入，厚积薄发；坚持以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。 我们不会辜负时代慷慨赋予我们的历史性机遇，为构建万物互联的智能世界，一往无前。 3、目标细分 在聚焦的同时围绕组织目标设定部门或项目目标，将组织整体目标往下层层分解，具体到各部门，甚至到每个人。目标越是细化，就越能牵引企业整体的执行力。当然，目标分解也要遵循一定的要求，要保证不能影响整体目标的实现。 华为整体目标细分要求 华为每年年初都会将组织目标下达给各部门，然后经过部门一级一级往下细分，直到分到每位员工手中。华为还要求所有员工都要根据部门的年度目标制订自己的工作计划，并且对员工的绩效目标有明确的要求。 华为员工个人绩效目标要求 4、目标明确 在具体设置目标的时候利用“SMART法”将目标明确化。SMART法是指目标应该达到具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定等标准。这五个标准缺一不可，企业制定的目标必须要符合这几条标准才能明确化，执行时才能达到应有的效果。 华为在IBM的帮助下，建立了系统的目标分解逻辑，从战略规划（SP）到业务规划（BP）实现了充分的统一和融合，构建了导向关键措施的目标分解图。 战略目标分解图中，SP阶段导出战略达成的关键成功要素（CSF）和战略衡量指标，选择战略衡量指标落入关键绩效指标（KPI），牵引KPI对齐战略。通过对齐CSF，导出年度业务关键措施和目标（CTQ-Y），并分解形成CTQ-Y Tree。基于CTQ-Y Tree，按工作相关性原则，识别、组合形成年度重点工作，以及进一步导出重点工作子项目。 导向关键措施的目标分解图 5、目标融合 企业总目标的实现是各级目标一起支持的结果，每一个目标的制定都是为了上一级的目标，而上级的目标制定又是为了完成更上一级的目标，以此类推，最后汇总以完成总目标，这就是目标自下而上融合的过程。 员工将个人目标与企业目标统一，企业可以从员工能力培训、绩效管理、同向发展等方面入手。 厘清企业目标体系之间的关联性，实现个人目标和企业目标合二为一，不因短期目标牺牲长期目标，才能确保企业各级目标自下而上融合为总目标的过程有序进行。 目标沟通与决策 华为以前是各干各的，大家不开放，互相不沟通。现在这样开放了，沟通了，协同工作，互相通气，工作效率就提高了。 ——任正非 1、目标的沟通和决策 团队中的每个人都应以实现团队目标为荣，将个人目标与团队目标紧密结合。在实现团队目标时，团队不仅要一起奋斗，还要发扬英雄主义的精神，每位员工都要努力提升自己的能力。一个人的英雄主义对团队的帮助是有限的，只有集体英雄主义才是强大的。 当目标确立后，团队所有的信息应该围绕目标而收集。企业要运用一切资源帮助团队建立信息共享的通道，增强员工的集体意识，让团队成员懂得分享，并善于利用团队信息来完成自己的工作。 在企业中，沟通是实现信息共享的重要方式，也是各方达成一致目标的手段。在确立目标时，通过不停地沟通，才能准确定位目