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技术研发项目管理办法 技术研发项目管理办法 1、 目的 为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极 性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法 2、 适用范围 本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3 。1 项目负责人 项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程, 以保证项目目标的成功实现 ，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1 。1 项目负责人的责任 ﹒保证项目目标与公司经营目标相一致; ﹒对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利 用; ﹒负责策划项目具体工作计划； ﹒负责项目的技术工作,包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种 新品资料的准备等； ﹒按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责 3.1.2 项目负责人的权力 ﹒有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作； ﹒有权协调项目实施过程中遇到的问题; ﹒有权对项目涉及到的各部门提出考核建议； ﹒有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3 项目负责人应具备的素质 ﹒有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者； ﹒有个性魅力,使项目组成员快乐而有生气； ﹒有全流程的丰富的工作经验； ﹒具有创造性思维; ﹒具有灵活性, 同时具有组织性和纪律性. 3 。2 项目小组 项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成,可包括技术部、市场部、财务部、质量 部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段 4 。1 计划和确定项目阶段 技术研发项目管理办法 4 。1.1 项目的确定需包含以下内容 ﹒项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述） ﹒项目回报（包括商业案例或投资分析的回报) ﹒使用中的信息或客户需求 ﹒对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ﹒成本和时间预算目标 ﹒重大困难和假设 ﹒描述该项目对其他项目的依赖 ﹒高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1 。2 项目计划 进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影 响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实 际措施。 项目开始后项目负责人要建立一个 “工作日志”,完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的 。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写 “工作日志的良好习惯。对于有些问题,不能靠 回忆来讲做了些什么，因为 “想象”和 “现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全不同。 在通常情况下，每周项目负责人要向技术副总汇报一次项目进展情况.记录时要注意三点：一 是时间间隔不要太短，防止产生负面效应;二是不要在一个时间周期结束之后再去填写, 防止记 录结果带有欺骗性；三是记录 “工作日志贵在坚持，不能三天打鱼，两天晒网. 4 。2 产品设计可开发及确认阶段 研发设计过程控制是项目管理中最难、最重要的部分,它 包括产品研发的全过程，具体有决策评审点设置、计划修改、项目报告、项目测评等 4 。2 。1 阶段决策评审 评审内容包括产品规格、系统总体方案、各分项方案、产品计划及预算、关键技术解决的 可行性、产品采购及制造策略、产品开发综合风险评估，以及后续产品计划(包括物料、产 品测试、验证、数据、文档、资料等）。 4 。2.2 项目计划滚动 ﹒项目计划滚动的操作过程; ﹒评估项目组计划的延迟,根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的 影响; ﹒评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向公司高管或技术副总提出申请; ﹒所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合,并符合计划制定的要素,满足完整性、层次 性和合理性的要求； ﹒用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动. 4.2.3 项目例会 ﹒自上次项目例会以来的主要成就； ﹒项目的进度情况； ﹒重大问题及行动计划； ﹒向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助 ; ﹒下阶段的工作计划；