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医院院区发展规划--第1页 医院 院区发展规划（三五八） 一、医院顶层设计（人事与组织结构） 本院的人事与组织架构完全依据医疗集团自身发展，市场行业规 范以及本院医务特色等方面进行设计与部署。整体上，本院人事与组 织顶层架构如下： (1)院长一名，由医疗集团聘用，向医疗集团董事会负责，全面 负责医院医疗行政业务等工作。 (2)副院长三名，从外引进或从集团内部优秀的管理人员中选拔， 由院长提名，报请医疗集团董事会同意由院长聘任。主要协助院长分 管行管、业务等相关范围内的工作。 （3）名誉院长（或院长）一名，由医院聘用，最好是国内知名 专家、中科院或工程院院士，主要利用其知名度，扩大医院影响力， 作为医院重大问题决策的智囊团成员。 二、资源整合 现阶段，由于国家相关政策与法规大力促进了医疗事业的发展。 大量的民营资本进入到医疗卫生领域。故而，我国民营医疗市场竞争 激烈。河南郑州区域内，相关的民营医疗单位数量众多，但是由于资 质与社会知名度而言较之公立医院，存在一定的差距。因此，本院的 未来发展关键是提高自身的市场竞争力，突出本院医疗特色内容为主 要方式，具体而言：以适应市场竞争、提升管理理念、医疗水平等全 方面、多角度的手段去增强与提高本院的综合竞争能力。 医院院区发展规划--第1页 医院院区发展规划--第2页 简言之，合理与有效的利用本院医疗资源与本地区乃至全国、国 际医疗环境进行充分的资源整合与互补。主要有微观与宏观两个方 面。 微观上主要体现在如下方面： （1）调整和优化本院相关人才队伍，在结构方面达到分布合理。尤 其是管理类人才要做到技术专业化、年龄结构的比例合理化的特点。 （2）全方位提高本院管理人员队伍整体素质建设，把握引进来，送 出去的原则。主要涵盖思想政治素质、职业道德建设、法律法规理念 等相关内容。此举措能够使得管理人员在知识水平、专业素养、以及 国家整体医疗发展理念方面都有一个全面的认知与熟悉。从而在高层 管理方面能够达到较高的能力。 （3）根据不同类型的管理人员制定相对应的目标化培养。例如，业 务技能岗位升迁与提拔的干部进行一定时间的相关管理理论培训与 实践，可以采取外派跟岗的模式，全面培养管理水准。 （4）业务技术人员以引进来为主要途径，国家多点执业的政策使人 才的使用出现空前的灵活度，解决了民营医院的技术人才的危机，我 们将利用平台的优势引入高端技术人才并培养内部的人才梯队，达到 “不求所有、但求所用”的目的，以最低的人力成本创造出最高的人 力价值。 宏观上主要体现在如下方面： （1）整合省内、国内甚至是国际一流的专科资源，利用外部专科资 源优势快速建立医院的品牌知名度。 （2）根据我院的医疗特色，充分与本地区知名的公立医院进行对口 医院院区发展规划--第2页 医院院区发展规划--第3页 衔接建立医联体。此举措将充分发挥各自医院医疗资源效能，优化资 源配置，构建分级无缝医疗、急慢分治、相互转诊、资源共享的诊疗 模式，更好地为优抚对象和人民群众提供优质的医疗服务。 （3）实行与集团内部的郑工技校和本地区医科院校进行全面合作。 利用我院医疗硬件的实力与临床教学的便利，充分与本市、本省下属 医学院校进行校企合作。除了开辟相关实习基地等常规合作项目之 外，还可以借鉴其它行业的校企合作特色，打造与医疗相关的委培性 质的“定向就业”教育项目。此举措，可以进一步提升我院的社会知