第二章 学习型组织.docx

PAGE PAGE 1 / 9 学习型组织简介 一个人才荟萃的组织并不必然是一个具有最强竞争力的组织， 所有组织成员的高学历也不能保证企业经营的成功。 因为组织的智障妨碍了组织的学习与成长。需要积极提升组织的素质， 只有组织具有高素质， 人才才能在组织中充分发挥其个人竞争力。 建立一种新型的组织--学习型组织是提升整个组织素质的重要途径。壳牌石 油公司（Royal Dutch/Shell）企划主任德格(Arie Degeus)认为， 唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习的更快的能 力。 系统阐明学习型组织内涵的主要人物是彼德·圣吉(Peter M.Senge)。 他认为， 使我们朝向学习型组织迈进的， 还有其他更深层的社会动力，这 种变化也是工业社会演进的一部分。（彼德·圣吉及其《第五项修炼》：彼德·圣吉原就读于史坦福大学， 主修工程。 1978 年获麻省理工学院动力系博士，后任该院组织学习中心主任。 他创办了美国著名的波士顿创新顾问公司， 又称彼德新领导力训练中心。1990 年代出版《第五项修炼》（学习型组织的艺术与实务）。 1994 年又推出《第五项修炼》的续集， 英文名为 The Fifth DisciplineFieldbook--Strategies and Tools for Building Organization。 时隔一年 XX 天下文化分上、下册出版了中译本《第五项修炼Ⅱ实践篇》 上册副题为《思考、 演练与超越》， 下册副题为《共创学习新经验》。 《第五项修炼》问世后获得了很高的评价，有的称之谓《一扇重新看世界的窗》，《伟大时代的先驱》，《为人类找出一条新路》， 《再造组织的无限生机》等。 为此，圣吉在1992 年获得了世界企业学会的最高荣誉奖--开拓奖。 ） 学习型组织的学习内容--五项修炼 五项修炼的主要内容1.建立共同愿景 共同愿景含义愿景体现组织未来发展的远大目标和组织成员的共同愿景。愿景的内涵包含着以下三个特征：组织存在的使命或组织的目标(对组织使命的正确理解是构造组织发展规划和建立共同愿景的前提)组织未来发展的规划组织达到目标的手段个人愿景与共同愿景的协调与认同 圣吉把员工对组织的共同愿景的认同程度区分为七个层级的态度：从最强烈的奉献到最不关心的冷淡， 依强烈程度依次排列为：最强烈的奉献投入真正遵从适应 遵从勉强遵从不遵从不关心的冷淡组织成员要有共同目标，并且认同共同目标， 这是组织建立共同愿景的根本前提 积极参与的程度 图 2.1 建立共同愿景的策略告知阶段：告述员工组织的愿景是什么， 传达信息的方式要直接， 清晰和一致， 公司现状要说实话。推销阶段：了解员工对愿景的真实反映、 想法， 要用问卷和面对面交谈方法， 测试员工对组织效益和能力的看法和希望。测试阶段：咨商阶段： 图 2.1 建立共同愿景的策略告知 自我超越 自我超越的意义 人有惰性和对事物的消极态度， 对生命抱无所谓的态度， 得过且过。自我超越的意义就是要让人们通过工作不断地追求自我实现， 活出生命的意义。 自我超越的方法 建立个人愿景是自我超越的前提。它为自我超越设置最上层目标，使人生哲学与生命价值获得具体化的体现。保持创造性 X 力是自我超越的重要方式。 创造型X 力是你的愿景与你的现状之间的差距， 从而产生一种力量，促使你努力去实现愿景的力量。 愿景应有动态性， 那就是根据情况不断调整， 建立新的更高的愿景。终身学习是自我超越的修炼所必须具备的条件。活到老学到老，不断学习新的理念，新 的知识。 否则， 不仅不能实现自我超越， 而且会落后于时代? 团队学习 团队是由少数人组成， 这些人具有相互补充的技能， 为达到共同的目的和绩效目标， 他们使用同样的方法， 他们相互之间承担责任。团队具有共同性和交互性两种特征。 共同性是指共同的目的高于成员的个人目的， 共同愿景高于个人愿景。 交互性是指团队成员间建立承诺， 相互信任，相互承担义务的关系。团队学习就是利用组织成员的交互作用， 相 互影响， 为此团队学习可以比个人学习具有强化学习动机的作用。团队学习包括以下四个方面的内容：帮助管理者了解学习的过程和学习的障碍帮助他们理解他们自己所偏爱的学习方式支持管理者用他们现有的学习选择权或强化优势，克服障碍帮助管理者将他们对于学习的理解从他们的非职务领域带入职务领域 团队学习的组织--深度汇谈深度汇谈 能使人们在对话中觉察出那些过去认为理所当然的假设是否存在分歧的意见， 如何寻找处理不同意见的方式，以及一些对话的规则。深度汇谈的基本条：所有参与者必须将他们的假设悬挂在面前所有参与者必须视彼此为工作伙伴必须有一些辅导者来掌握深度汇谈的精义与架构深度汇谈的过程：艾萨克斯将深度汇谈分为四个阶段：第一阶段为歧见带来混乱