公司客户资源整合.docxVIP

公司客户资源整合 资源整合企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。 1.在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式。就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的系统，取得1+1大于2的效果。 2.在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。 UPS最近对供应链管理服务资源的整合就很能说明问题。UPS于2002年1月将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司(包括飞驰货代)、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部(UPSSupplyChainSolutions)o目的是整合UPS所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司。主要是为高技术，通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。2001年，参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司的营业收入总和就达24亿 UPS之所以重新整合供应链管理服务资源，是因为UPS在2002年初已经确定要转向“一个完全的供应链管理服务公司”。 由此可见，目前在市场上受到普遍推崇的所谓向客户提供“一站式”服务的经营模式，实际上既是服务性企业优化资源配置所追求的目标，也是服务性企业优化资源配置的过程。UPS自1995年进入服务领域到设立供应链管理解决方案事业部用了7年的时间。企业的资源整合是一个以客户需求为导向的不断演进的过程。 二、企业的要害就是资源整合 （一）管理是企业的永恒主题。 虽然管理的定义随着企业生产管理和营销组织方式的变化在不断丰富和扩展，但是，基础管理作为企业的运行过程和最终输出却始终没有变。管理企业始终是一个“计划、执行和控制的过程”。这是由企业管理运作的特点所决定的。 1.服务性企业管理是跨边界的活动。在企业内部，销售部门与财务部门在存货水平控制方面的部门目标就是有冲突的，市场营销部门在仓库选址和存货配置方面的要求和企业储运部门的管理目标也会有；中突。如果不能借助于企业组织制度的安排来统筹切、调，则在各部门追求各自的部门目标的同时，很有可能使得企业整体的利益受到损害。这就是为什么在上世纪8O年代以后，发达国家的企业纷纷设立综合的服务管理部门的主要原因。 在企业外部，供应商的供货方式或企业的服务必须与制造商的生产组织方式相切、如果客户企业产品的营销模式由分销改为直销，则服务性企业的职能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的发货组织，更多的售前装配（或配货装箱）和售后安装（或维修和技术咨询）等支持，更多的单证的管理，以及反向服务性管理等增值服务。如果客户企业同时使用多家第三方企业（3PL）的服务，则3PL之间的协调运作就显得尤为重要。当客户的市场边界已经扩大到全球范围的时候，服务性企业的管理服务就必须国际化。 2.管理是要降低总成本。如成本与存货成本的权衡；采购批量与存货成本的权衡；减少承运人的数量与分散货运风险的权衡；实行集中存货管理与货运成本和脱销成本的权衡；增值服务成本与客户服务水平的权衡；自营与外包以及保持企业对运作控制权的权衡；信息共享与保持企业核心竞争力的权衡等。在客户服务水平确定以后，服务性企业的管理运作就会围绕如何降低客户的总成本这个中心来展开。 常有在某个服务环节上运作的诸如从事单纯运输、仓储和货代的物流企业抱怨经营利润率太低。除了市场竞争激烈的原因外，是否考虑过自己在降低客户总成本中的作用，管理是总体的策划和协调，而不是局部的操作。 （二）管理是优化资源配置的过程。 从单点仓库的选址和库内空间的分配，到仓库网络的设计和存货的分布；从运输工具的配载，到承运人的管理，到货运路线的安排；从技术装备的应用，到IT系统的上线；从具体运作环节的安排，到总体管理解决方案的设计，无不包含以成本—效益为中心的技术经济分析。 实际上，对一系列不同性质的运作成本进行技术经济分析，并寻求总成本最小的物流解决方案，已经构成了服务性企业日常管理活动的重要内容——服务报价。报价源于管理解决方案。在客户的眼里，能否尽快报价，是反映企业资源整合能力的最直接的指标。 要谋求客户总成本的最低，就必须对跨边界的运作进