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卓越绩效管理战略 卓越绩效管理体系宣贯之第二讲 卓越绩效评价准则—4.2战略 质量管理部 2012年11月10日 2.战略 6.过程管理 3.顾客和市场焦点 5.资源 1.领导 7.经营结果 4.测量、分析和改进 组织概观：环境、关系和挑战 卓越绩效模式的架构 谋 动 4.2 战略 4.2.1 战略制定 制定过程 战略和战略目标 4.2.2 战略部署 战略计划的制定与部署 绩效预测 战略 80年代后经营环境的变化和游戏规则的变化迫使管理者开发系统的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，从而寻找建立竞争优势的机会。在此情况下，战略的重要性开始为人们所认识。 战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。 公司战略管理过程 战略实施 战略评审 反馈 战略分析 战略设计 结构/文化/资源 项目-预算-方法 (行动计划) 业绩 内部环境 外部环境 （SWOT） 使命 目标 战略 政策 （一）战略分析——SWOT分析 Strength ——优势 Weakness—— 劣势 Opportunity—— 机会 Threat ——威胁 环境分析 潜在竞争者 供方的力量 买方的力量 替代品 现有竞争者 政治/法律 环境 人口环境 社会环境 宏观经济 环境 技术环境 * 行业分析与竞争分析 行业分析 行业分析可以确定公司主要的业务竞争领域. 影响战略选择的行业的要素有市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征。 分析行业可以帮助企业识别关键成功因素（KSF） 竞争分析 确定竞争者的基本战略内容 确认竞争者正在使用的预期要使用的一般战略 确认战略对手目前与将来可能使用的进攻性与防御性战略 评估竞争者目前的地位 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * “五力分析”示例 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 内部分析 核心能力 能力 资源 速度 质量 柔性 创新 顾客响应 差异化 低成本 创造价值 高利润 SCM010727BJ-strategic plan(GB) * 机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 公司 SWOT分析示例（权衡内部竞争力与外部环境影响） 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？ 可用来作内部能力评价和竞争分析 从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战 （二）战略设计（战略策划/制定） 使命愿景 战略方针 战略目标 战略规划(分战略) * 中心/业务部制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 战略策划过程 战略会议/质询会 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题 对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划 公司最高领导层 进行状况分析；发现公司战略新问题 在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 总部战略规划部门 解决部分战略问题 质询、形成初步战略方向及目标 为中心的战略规划提供必要的建议 发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决 提供建议 在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划 陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正 商品/经营中心负责人 进行现状分析；发现本中心战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议，提供领导分析及技术支持 商品/经营中心战略规划部 解决新