管理学原理课件-组织.pptVIP

* 事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税 * 优点 有利于高层集中精力战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确； 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性； 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。 * 缺点 分权过大，指挥失灵。总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。 机构重叠。与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。 * 不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协作。 由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展战略规划带来困难。 * 实行事业部制需具备的条件 具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任； 各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；  * 6、模拟分权组织结构 7、超事业部组织结构 * 8、网络型组织结构（虚拟组织） 基于契约关系的新型组织结构形式 特点： 是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。 网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。 由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。 * 将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、RD部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。 * 经理 小组 管理咨询公司 独立的研究 开发机构 物流服务公司 广告代理商 销售代理商 …… 独立制造商 * 第三节 部门化 在组织职能中，管理者按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。这个过程被称为部门化。 部门是组织设计直接结果，是主管人员为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，是同类职位的集合。 * 一、职能部门化 概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门 优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，最终有利于管理目标的实现 * 缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长 * 二、产品部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组 优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件 * 缺点： 企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会