解决问题6步分析和总结.docx

最大的问题是不能发现问题，平庸者没有问题。而发现问题，相对于解决问题，又简单得多。卓越之士， 必然擅长于发现问题、分析问题、解决问题，须有卓越之思想力、行动力。追求卓越，才是面对问题的积极心态，解决问题是一个工具，实现理想才是目的。每解决一个问题，就是一次思维盛宴。这就是解决问题的艺术魅力所在，卓越者喜好，平庸者回避。 那么，假如你发现了一个问题，困扰着，你是否先静下心来思考呢？是否脱口而出？ 假如你发现一个问题：我们部门的骨干成员没有责任心，如何让他们主动承担工作？ 第一步：界定问题。 界定重要性。需问——问题重要吗？虽然是小问题，是否引起重视？虽然是大问题，是否只能间接解 决？是其他问题带来的附带结果吗？ 解构问题。需问——是表面问题还是本质问题？这个问题是经常性问题还是偶然问题？这个问题相关的问题有哪些？这个问题解构出来有几个下源小问题？这个问题的上源大问题又是什么？这些问题中最核心的问题是什么？ 修正问题。这个问题是否问对？如何规范成一个新的问题？需要达到什么目标？要达到这些目标， 以及彻底解决问题，这个问题应该如何提出？切忌不假思索，受到成见、习惯思维、从众心理等影响，随意就咬定问题，并固执己见。 【例如】 修正问题：我们部门的骨干成员需要培养领导能力和意识，如何培养他们的领导能力？ 区别：前者，会导致消极抱怨部下，采取简单训导，治标不治本；后者，会引导积极帮助部下，开阔视野， 采取多方式解决问题。 第二步：分析问题。 找事实。了解实际情况，数据分析，调研、了解、问询。 定目标。除了解决问题的角度，从守；更要追求目标的角度，从攻。问题是起点，我们这次方案的目标是什么？是否同组织部门目标一致，且重大有利影响。 分解目标。将大目标，分成阶段性的小目标。 【例如】 领导力不足，如何培养领导力？ 事实：分工不明确、授权不充分、对组织文化不了解、下属对信任没有感知、领导学识不足 目标：通过部门整合，积极拓展精品业务，领域内成为数一数二的标杆高手，得到同行的尊重，给整个公司带来荣耀。一周内完成分工、一个月内熟悉组织文化、2 个月培养个人情感、3 个月加强领导课程培训， 半年内出业绩。 第三步：罗列方案 穷尽列举。尽量找出可能的解放方案。尽量将方案视觉化，在一张纸上，做出思维导图，然后再次发散思维，将零星的创意逻辑化，立体化。 征求意见。尽量相关人员，集思广益，尤其重视反对的意见。 方案归类。将若干小方案，归纳成几个大方案。 【例如】 团队游戏、团队旅行、聚餐、一起阅读德鲁克管理书籍、小任务中授权下属全权负责、开展一次培训、来一次诚恳的批评、把难题扔给下属解决、适当授权、适当警告、指导下属职业生涯、通过案例感触下属、以身作则、描述发展前景…… 第四步：选择方案。 找出关键因子。找出影响目标最关键的因素，剔除不重要的（费成本且效果不佳）因子，剔除不可完成的任务，辨别逻辑矛盾的地方，便于选择方案。 选择最佳方案。最佳方案，应该是因地制宜，最适合的方案，应该有挑战，但是同时也是可以完成的方案，最佳方案不能期待奇迹发生，比如短期内每个人都 180 度变化。 设计备选方案。如果没有那么变化，就应该找到最佳的替代方案。 【例如】 发现，知识传授是影响下属领导力的重要因素，设计最佳方案是 A 方案，对部门进行整改，给予下属更多成长的机会。同时，在发现完不成的时候，预备方案 B，放弃下属，引进新的成员。 第五步：立即执行 将方案细化成傻瓜化的行动策略。保持简单化，保持傻瓜化，kiss 原则。 设立里程碑。将大的计划，分成一些小阶段，设立里程碑，由浅入深，步步为营。 分工设限，立即执行。安排好——谁在什么时候做什么事情。 【例如】 从培养感情开始，这是可以立即做的事情。然后，分工明确，有责任有权力，给予充分授权，确保可以自主开展工作。然后培训传授一些部门课程，查找资料，准备课件。然后…… 第六步：及时调整 对比目标和效果，找出差距。注意不要孤立小目标与大目标之前的关系。 分析差距的原因，找到对策。通过实际效果，评估之前的逻辑，以及评估影响因子的大小，以及事情的难易程度。 完善方案，持续开展。通过修正逻辑、关键因子、难易评估，修正出一个新的方案，保持容易完成，目标且有进攻挑战性。 【例如】 通过一段时间行动，发现团队无法融合在一起，在经过分析，发现主要是价值观差异较大，有的以享受生活为重，不以事业为重，对领导力不关心，修正后，该下属按一般员工进行培养。同时，改变策略，对其中一名有事业心的下属进行重点培养，另外通过人事部门，寻找价值观统一的下属，且作为以后选拔人才的方针。