E薪资设计与管理.pptxVIP

E薪资设计与管理;第一章 薪资的战略定位;6、薪酬福利的激励作用一般， （1）固定工资、短期激励方面： a薪酬激励的次数有限 b对人激励的周期较短 c人对固定工资、短期激励的要求越来越高，而企业能提供的是越来越低，人工成本有控制 d企业管理水平 （2）长期激励：只针对少数人 按照马斯洛激励曲线，用钱激励是低端工具，激励有限;7、全面薪酬管理 （1）现金收入 （2）非现金收入：激励的高端手段，如成就感、个人发展（升职、稳定）、学习、良好的管理与文化 8、薪酬设计的最大着力点为公平 （1）公平 （2）激励，调薪、奖金，将有限的激励空间激发出来;Equity （公平、均衡） 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。;9、外部均衡方面，公司的薪酬水平取决于公司的战略，达到战略要求的薪酬就达到了外部均衡 精湛运营战略（IBM），低端招人，内部培养 产品领先战略（微软、苹果公司），掠夺外部人才 客户亲和战略 10、人力资源部与人事部的主要区别 （1）人力资源部要按照战略进行决策，然后落实，人事部是已经有了决策，而去怎么执行 战略是实现企业大的战略目标的一整套商业方案的指导思想 具备战略眼光的人力经理，在部门配合工作中做的很好 （2）人力资源部在制定政策时，强调经理和员工的参与、理解，而人事部不强调;内部均衡; Job Analysis 工作分析 Job Description 工作说明书 Job Evaluation 岗位测评 岗位测评：使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。 ;岗位测评的四种方法 1、排序法，适合小公司，比较主观，节省时间 2、因素比较法 3、分类法：对岗位系列分类，然后再采用点值法 4、点值法 过程公平性可以强调结果公平性，实施过程中一定要强调员工的参与和理解。;点值法 要素的确定：列出与公司经营发展有关的30个因素，由各部门从中选出核心的8个因素，进行排序得出 全球第一大咨询公司麦肯锡提出的7个要素，针对管理人员： 1、对企业的影响： 2、监督管理：对人有考核权及任免权 3、职责：既看广度又看深度 4、沟通技巧：分外部沟通及内部沟通，沟通的频率、难度 5、任职资格：经验、学历 6、解决问题的难度： 7、工作环境：;测评要素分为三类：投入、过程、产出;评估小组成员组成 小组成员以6-8人为宜（HR2人，财务1人，总经理或副总经理——借其势，生产1人、销售1人，顾问1人），不能私下评，评估小组的人也不易多，人多了无法形成有效的讨论 改革成功的要素：法、术、势 ;评估小组的规则： 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。 不要激烈争吵。 ;评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇） ;以岗定级，以人定岗，以绩效定奖金 级差的管理：本级的工资比下一级的工资高出？% 统计学上表述工资的高低：高90分位，中高75分位，中50分位，中低25分位，低10分位;调薪的三种策略：滞后、领先、中庸，领先策略的公司很重视外部均衡 中庸的做法是：领先滞后调整 岗位层次越高，工资波动就越大，级幅度越大，级幅度大，有利于与市场挂钩，掠夺人才，级幅度越小，有利于控制成本。 工资和业绩成正比，高端的业绩值大，所以工资波动也大 级与级之间要有一定的重叠度，但重叠度不能过大，以免出现跨级重叠，破坏内部均衡，同时每一级的幅度不能过大，否则就成为年功工资（职业生涯规划的必要性，要有合理的人员流动机制）;老员工定薪，其薪资高于级幅度处于红圈范围，低于级幅度为绿圈范围。建议对老员工调薪不要搞普调，对绿圈应按考核结果调薪 加官进爵（爵位，即A级经理，B级经理……） 对红圈的方法： 1、善待：升官、升级、细化岗位、重新做岗位测评 2、虐待：冻结（不涨工资）、延期支付（如超出部分年底支付）、提前支付（吸引优秀人才及大学生）、提高考核指标、降工资、保密 ;感谢观看！