华为的任职资格及能力体系.docVIP

华为的任职资格及能力体系 一、华为的任职资格和能力体系定义 1、任职资格和能力体系不是对职位任职要求的简单描述，对职位的任职要求往往在职位说明书中已经描述，是最低要求。它是岗位描述，但不是最低的岗位描述。比如招聘 HR，岗位说明书里会说明需要人力资源专业，两年以上工作经验，需要抗压能力，男女不限等要求，这也算是一个任职资格，但是一个最低要求。 2、任职资格管理不是职称管理，不是年功特征。比如会计证分为初级会计证、 中级会计证，高级会计证，注册会计师，这是一种职称管理。任职资格管理和职称管理不一样，比如人事经理要具备哪些能力，这是任职资格。年功特征是按照员工在公司工作的年限进行职称管理。任职资格体系不是要大家去考资格证，也不是在企业里面职称的意思。任职资格体系是要规定一个岗位的基本的素质是什么。 3、任职资格管理是能力管理。职位提供了一个职能，职能展示的是能力，这是三者之间的关系。所以任职资格体现的是岗位的能力管理。 4、职能工资制基于任职资格管理。职能工资制是以能力大小区分工资高低，所以它基于任职资格管理。 5、职业化体系的实现途径通过任职资格管理。它是实现职业化、提高员工的工作积极性的途径，是通过任职资格进行管理的。 二、任职资格体系设计的前提 系统性思考（定位和价值）。 一是公司做任职资格体系要定位公司到底是做什么事情，明确公司的战略、愿景、价值观。华为、腾X、阿里BB都做了任职资格体系，企业如果要做任职资格体系就要考虑是否能够应用。有的公司在 HR面试的时候会问面试人员是否做过任职资格管理体系，能不能帮助企业做任职资格体系，这是企业对公司战略没有一个清晰的认识，不清楚企业的管理基础、企业文化是否支持做任职资格管理体系，不清楚做了任职资格体系后，是否能落地。所以说要明确公司的战略是什么，公司目前所在的位置在哪里，企业文化是怎么样的，到底能不能做一个科学合理的或者系统化的任职资格体系。 二是，要清楚任职资格体系的价值是什么，能给企业带来什么，能否给企业带来系统的思考、工作效率、工具和方法、人才管理或者能力管理等价值。假设只是看上去管理很完美的话，这个事情就不要做。做企业有很多人追求完美，招聘管 理体系、培训管理体系、销售后台管理体系、ERP 系统、CRM 系统都要有，任职资格体系也肯定会有。但是做体系和做管理是两回事，不能只追求完美，要思考做任职资格体系能给企业带来什么，能给工作效率带来什么影响，能提供一种 什么方法和工具，能够对人才管理有什么好处，同时对能力管理有什么好处？任职资格体系是能力的管理，是职能工资制的基础，也是设计员工发展的一个渠道。所以做这个事情要进行系统性思考。 一体化运作（理念、标准、认证）。 一是考虑做任职资格体系，是出于什么样的理念。有的人说学习华为之后，可以直接把华为拿过来用。但是华为做的事 情，跟行业有一些区别，华为做的是电X、手机行业，跟做房地产，做汽车，做 重工业都不一样。要思考在房地产、重工业、汽车行业该怎么做任职资格体系， 要有自己的理念，要想清楚哪些事情可以做，哪些事情不能做，要给大家指出一 个方向。 二是标准，做任职资格体系做到什么程度要有一个标准。比如说要实现任职资格， 每个岗位的抗压能力、团队管理能力要有一个标准。 三是认证，华为任职资格体系，一个很重要的特征是主动和被动认证。往高职位 晋升，要你自己去认证。比如说一个HR，要晋升到更高级岗位的话，能力上的提升，如果能力上没提升，晋升基本上是不可能的。所以说任职资格体系是一体化的运作。首先指定方向，然后要做成什么程度，要在岗位上发挥什么价值，同时大家主动去认证，主动去管理任职资格体系。很多公司做管理、做项目制的管理都喜欢一劳永逸，很多管理者都有这种侥幸的心理。但任职资格体系是随着公司的战略，内部和外部环境的变化而变化的，不能说 2020 年做一次，到 2030 年再做一次，这肯定是不合适的。所以说它是一种流程化、一体化的运作，需要明确我们的理念和标准，然后要有实时的、具体的认证。 立体化推进（项目和计划）。 项目制是协调资源，在企业里面，如果不请外 部顾问，做任职资格体系会耗费大概是 3 到 4 个月的时间。如果在这 3 到 4 个 月的时间里没有产出的话，就浪费了时间。所以说要推一个公司最高层做项目的领导人，这样有利于提高对项目的认知和认识。同时项目的参与人员是各个部门 或者一些核心员工，确保对整个项目的高程度理解和支持。同时要列出每月项目 计划，要测里程碑，要有衡量标准，不是说一口气做一年，一年之后再进行总结， 二是要在每个阶段都进行总结和回顾，不定期进行回顾。要做任职资格管理体系， 需要成立项目组来推动整个项目，项目组以总经办和最高层为领导，各个部门经 理为项目的成员，具体做事的是 HR 和项目部的成员。同时