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三步教你赏识千里马--第1页 三步教你赏识千里马 经济学人？（The Economist）的封面文章？寻找英才？（The Search of Talent）里，有这 样一个说法：“当今商界，物色到合适人才是唯一重要的问题。对于大部分职业经理人而言， 选拔人才的确是人力资源管理中最关键的环节。”世有伯乐，然后有千里马。千里马常有， 而伯乐不常有。这道出了企业用人中一大难题：“千里马”到处都是，如何识别真正能为企业 创造价值的人才？ 事实上，企业招聘选人的问题不应该是一道难解的题，反而是一个特别有趣的过程。人 生可选择的空间和范围都太少了：孩提时，不能选择自己的父母、兄弟姐妹；求学时，不能 选择自己的老师、同学或室友；求职时，企业倒是可选的，合作的同事却不大可能由自己决 定……几乎都是被动选择的结果。在招聘中，企业管理者可以与如此多的陌生人进行讨论和 交流，主动选择志同道合、互相欣赏的人作为以后合作的伙伴，该是一件多么美妙的事情。 由此可见，对企业的招聘问题，大可以一种“慧眼识千里马”的心态对待之。如何识别真 正的千里马？关键在于三大步骤——定义人才、选拔人才、留住人才。 定义人才 不少企业管理者在招聘的时候都遇到过这样的情况：有一些人的确是“千里马”，其能力 比岗位要求或组织的期望高出许多，便如获至宝马上聘用，给予极高期望，但这些应聘者， 却成为日后最容易流失的人群。问题的根源在于企业对“千里马”的定位不清。 何谓“千里马”？有两种定义，一种是很有能力的速度型选手，可“日行千里，夜行八百， 渡水登山，如履平地”；另一种是耐力型选手，可“风餐露宿，垒沙成塔，聚水为池，后来者 居上”。到底选哪一型？松下幸之助对此有深刻的见解：70 分的人才，有时会更好。水准过 高的人（尤其是在企业占比多数的中层），会认为在这种地方工作埋没了自己。70 分左右 的人，大多会以感激的心态持续成长下去。因此，招聘人才以“适当”为准，能力过高，未必 就好。宝洁公司内部对“质量”的定义为：Quality is fit to use. （质量就是适用）。这亦是对人 才的精妙理解：人才，适用于岗位即可。 因此，并非各方面十全十美的千里马就可以起用，选人的原则还是以适合企业情况为主。 这就出现了第二个问题，何谓适用于岗位？ 核心在于两点。首要也是最重要的一点就是，人才与企业的文化和价值观是否存在明显 冲突。在不同行业、不同发展阶段的公司，对成功的定义存在很大的分歧，专注于个人社 平台的face book 与专注于为企业提供一体化管理模型的IBM，前者以创新为成功的标签， 三步教你赏识千里马--第1页 三步教你赏识千里马--第2页 后者往往更注重规则的建立与维护。个人在不同的组织中对成功的理解就不一样。尤其对于 中层以上的管理人员，个人追求如与公司的愿景、文化和价值观无法契合，道不同不相为谋， 不可避免会有分道扬镳的一天。 第二点是关注管理方面的能力，也就是管理潜质。所谓管理潜质，即从普通员工成为职 业经理人的可能性。对于企业长期利益而言，真正的千里马并不单是专业背景有多硬或业务 能力有多强的人，而是能否成长为优秀的管理人员，成为企业的中流砥柱。宝洁公司把对职 业经理人的要求提炼成八项基本的管理素养，以下三项尤为重要： 责任心与使命感。在面对困难和挫折时，能表现出很强的责任心和勇气，坚持到底；有 强烈的主人翁精神与使命感，敢于接受挑战。 分析与解决问题的能力。对问题能够进行有效的思考和分析，做出独立的判断和决策。 领导才能。优秀的领导能够为下属设置清晰的工作目标，辅导和培养下属，并能适当地 激励团队，使团队有比较好的向心力和比较强的执行力。 此外，职业经理人还需要有良好的沟通能力、计划能力、优先级设置能力、团队精神