建立人力资源科学考核.pptxVIP

建立人力资源科学考核;学习内容;乌合之众;开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳 问题：XX公司昨天的每周例会上，两个经理吵得不可开交，正好执行总经理有去“旁听”。到了晚上，他请顾问去协助他的助理XX厂长——那个例会的主持人，并希望为相关开会的部门主管设定每周工作报告表格，以便使会议正规化。 ;1．问题的症结在相关工作的绩效没有同利益真正挂上钩。早应该吵起来了，哪里还用等到开会的时候。 2．利益不挂钩的结果是平时他们都不太在意——不必过于认真，等到开会的时候，主管责骂、追究起来，才找到一个别部门的问题作为理由，以削弱主管骂他的力度和气势。这样的结果是部门之间互相推诿、互相指责，“伤了和气”。 3．在利益不挂钩的时候，吵归吵，但却未必真的“当真”和“认真”：事后却往往没有结果。正如执行总经理所说：“吵完了，会也结束了，然后大伙回家吃午饭”。 4．当利益不再会受到影响的时候，人心就会得寸进尺，去“要面子”、“要架子”了。 5、吵的另外一个原因是主持人要有仲裁——要把主持人的权威和判断力拿出来——即便是经济利益尚未挂钩，但眼前的利益（“面子”-------挨一顿臭骂）。;缰绳的作用---游戏规则为什么建立不起来？ 很多事情就变得“做也行”“不做也行”，“信马由缰”，最后的结果是 （1）制度变成一堆纸 （2）老板、管理高层的管理要求变成了“运动”和一阵风，风头一过，又是一片“平静” （3）就算考核标准有不合理，至少有人会站出来说话了。 （4） “世上无难事，只怕有心人”，一群人认真起来，比起当初你主管、老板几个人“干着急”好万倍 （5）?利益的牵连会产生冲突，进而会暴露问题。 （6）?这种微观上的“动起来了”使各环节、各部门之间自动找到其“平衡点”：比较理想的制度、比较合理的工作衔接、。。。。所有的“游戏规则”就会到位。;;人 才;;;明察秋毫、明镜高悬、赏罚分明非易事！！——管理者的烦恼;天无绝人之路——利益共同体;讨论——剩余价值与企业经营者 ;第二篇 薪酬系统的构成;讨论：——管理跨度指数;;报酬;;这意味着有一???市场，人力、才能、专业技术都在待价而沽； 这意味着在这个市场里，价格是按供求定律自由浮动； 这意味着个人虽然可以被当作商品。然而，他们也有很大的自由去选择他们的雇主。;-;工资体系;; ; ;第三篇 激励理论;;特点： 对引发动机的因素进行研究。 理论： 需求层次论 双因素理论 成就激励理论;;奥德佛的ERG理论 1）生存需要（Existence needs, 即E） 2）关系需要（Relatedness needs, 即R） 3）成长需要（Growth needs, 即G）。 麦克里兰的成就动机理论 成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成，并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力。有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。 李泽尧的人生三度空间理论：名——利——观念 故事：乾隆下江南——“一帆为名、一帆为利” ;;讨论： 1。“饱暖思淫欲”：满足需要以后动机就会释放？ 2。危机管理——奖不如罚！！？？ ;投入10% ;;;基本观点 （组织成员的激励受组织公正与平等对待他们的程度的影响。） 公平的概念 （公平是人们对一个人所投入和产出关系的合理性感受。）; ;; ;讨论： 企业文化的力量！！！ 善用表扬——奖是罚的准备？;第四篇 绩效评估;;;;;;;;Job-related Criteria与工作相关的标准 Performance Expectations业绩期望 Standardization标准化 Trained Appraisers合格的评价者 Open Communication公开交流 Employee Access to Results让员工了解评价结果;特 征 法;;;第五篇 目标责任制考核原理;年薪制;出发点;序号 ;序号 ;序号 ;讨论： 创造型人才、创造性岗位的考核问题？ ;创新 ;? ;主要目的 ;适用情形 ;;;;;讨论 企业目标分解还有哪些？ ——风险分解 ——压力分解 ——利益分解;财务数据考核;特别提醒： 1．?? 克服过分追求考核的绝对公正： 2．?? 体现“半军事化”精神，不能斤斤计较：（见下面所述的“目标考核里的利益捆绑”） 3．?? 以公司为坐标而不是以个人为坐标： 4．?? 注意文化和心态建设的补充 比如： （1）横向部门间适当的利益捆绑可能会损害“绝对的公正” （2）某些指标一旦达不到时，可能有人会“放弃”而使剩下的时间（如：下半月）很糟糕 （3）企业文化和利益关联（甚至处罚）是一个企业管理提升的两条腿;企业是一个组织，流程中前后工序、前后作业环节之间会有： （1）??? 既相