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青岛啤酒并购与整合 案例目标：本案例通过介绍青岛啤酒的并购历程，阐述了青岛啤酒不同阶段 的并购特点、并购策略的选择以及并购给企业带来的效益。同时，该案例还介绍 了青岛啤酒的大规：!模并购给企业带来的问题及并购后的整合行为。实践表明， 并购后的整合比并购行为本身更加重要。 一、案例资料 青岛啤酒股份有限公司(股票代码 600600，以下简称青岛啤酒)是由区域性 中型企业通过并购成长起来的特大型国有企业的代表。从 1997 年一统鲁啤开 始，青岛啤酒开始实施大规模的扩张战略，扩张版图覆盖全国 l7 个省市自治区， 前后收购了西安汉斯、上海嘉酿、北京五星、北京三环、南宁万泰等一系列啤酒 企业，在 17 个省区市拥有 46 个啤酒生产厂。随着大规模的扩张，公司的生产 能力从 1998 年的 55 万吨达到了 2002 年的 380 万吨，形成了辐射全国最发 达地区的生产和销售布局。主营收人以每年 30％左右的速度高速增长，摆脱了 过去有品牌，无规模的困境，完成了从区域性中型企业向现代化全国性大型企 业转变的第一步。公司品牌价值跃升至 67 亿元人民币，位居国内啤酒行业榜首， 扩张为公司未来的发展奠定了基础。 然而，大规模扩张在给青岛啤酒带来规模的同时，也为其带来了巨大的资金需 求和并购后的整合难题。有关财务指标表明，青岛啤酒的盈利能力等指标并未像生 产规模一样产生同等程度的提高，而是出现了一定的滑坡迹象。青岛啤酒公开的业 绩报告显示，2001 年公司净利润约 1．o2 亿元，而产量尚不足其 70％的燕京啤 酒净利润却高达 2 ．85 亿元。在这种情况下，青岛啤酒公司意识到快速扩张中存 在问题的严重性。反思过后，从 2001 年下半年开始，青岛啤酒将做大做强的战 略调整为做强做大，放慢扩张步伐，进行内部整合消化，从外延式扩大再生产 向内涵式扩大再生产转变，加快由粗放化管理向精细化管理转变，整合组织 系统、财务、市场、品牌及资本，精简机构，设立投资公司对地方分公司进行管理， 减少信息流通环节，提高市场反应速度。公司开始实行区域事业部管理机制，先后 成立了 8 个事业部，统一产供销、统一市场管理、统一财务核算，成立青岛啤酒 在区域市场的策划中心、市场营销中心和利润中心，并聘请了世界著名的思腾思特 管理咨询公司，帮助其建立以 EVA 为中心的先进的目标管理体系和激励约束机制。 从目前的情况看，这些改革初见成效。 (一)青岛啤酒简介 青岛啤酒的前身是青岛啤酒厂，1903 年由英、德商人合资创建，时名 日尔曼 啤酒股份公司青岛公司，生产设备、原材料从德国进口。该厂产品 1906 年即 在慕尼黑国际博览会上获得金奖。解放后为国营青岛啤酒厂，是我国历史最悠久的 啤酒生产企业。其生产的啤酒是国际市场上最具知名度的中国品牌之一。1993 年， 由青岛啤酒厂独家发起，吸收合并了青岛啤酒第二有限公司、青岛啤酒第三有限公 司、青岛啤酒四厂，组建成青岛啤酒股份有限公司。1993 年在香港发行 H 股股 票上市，同年 8 月，A 股在上交所上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有 限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。 1997 年，青岛啤酒集团成立，注册资金为人民币 39982 万元，控有青岛啤酒 股份有限公司 44．2％的股权，截至 1997 年 6 月，总资产已达人民币 35．2 亿 元。集团进一步利用品牌和技术优势，拓展多元化经营领域，发展规模经济。 至 2001 年，通过全面实施大名牌战略，青岛啤酒在全国已基本完成战略布 局，抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变；对购并企业，推行青 岛啤酒管理模式，用青岛啤酒企业文化来整合子公司管理思想和理念。 (二)青岛啤酒的并购历程 按照时间顺序并结合其并购战略的转换，可以将青岛啤酒的并购过程划分 为三个阶段。 第一阶段：1994m1996 年为并购的探索期 这一阶段，青岛啤酒的并购主线并不清晰，只是在 1994 年、1995 两年进 行了并购的初步尝试。 1．1994 年的南下扬州 1994 年 10 月 28 日，青岛啤酒与扬州市政府和扬州啤酒厂签订合同，以 承担扬州啤酒厂负债为条件，拥有扬州啤酒厂全部资产，并将其定名为青岛啤 酒股份有限公司扬州啤酒厂，合同于 1994 年 12 月 31 日生效。 在青岛啤酒 1994 年年报中，对这一事件的评价为： 本公司为发展规模经济、壮大实力，