不忘初心 绩效前进(课件).ppt

;做什么 得到什么;;;; 走的再远，也不要忘记了为什么出发； 面向未来挑战，我们继续前进，争取圆满！;Contents;Part1：绩效管理概述;; 考核，无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性上。这个思路忽视了如何激发人员的主动性。如何采取措施来确保目标的实现，这种思路被称为绩效。 ;;绩效管理——意义作用;;体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向 部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理 内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾 发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程;明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）; 夏普拥有大量的技术，但却没有能够很好地营销这些技术。将专利转化成技术，然后再将技术转化成产品，这恰恰是我们擅长的事情。35亿美元收购夏普之后，富士康计划关闭夏普部分累赘无效率的海外业务，包括抛售夏普旗下的合资部门在内。同时对夏普进行全员绩效考核。 ——富士康创始人兼董事长郭台铭在年度股东大会上称 2016/6/22; 政务公开工作尚未纳入政府绩效考核体系的，年内应当纳入，所占分值权重不应低于4%。 —— 《广东省贯彻落实国务院办公厅2016年政务公开工作要点分工方案》2016/5/20;;企业管理就是抓好三件事:客户、流程与绩效。; 绩效评价系统;管理 追求;绩效;作用;绩效管理——标杆典范;绩效管理——标杆典范;绩效管理——标杆典范;;绩效管理——标杆典范;Part2：绩效实施要点;; 企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。 ——彼得 ●德鲁克 ;实施要点——绩效计划;一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准 引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成 层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高; 内外部 客户需要;期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员工的期望统一？ 期望是否合理？经过努力是否可以达到？ ;品质特质、工作能力、行为过程、工作结果 定性、定量 结果指标、先导指标;;先导指标——促进行为 可预见性、可控性;销售量=客流量 X 进店率 X 成交率 X 客单价;标准属性; 在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。;协助管理公司的目标、价值观 发展员工能力，不断提升效率 为高潜质人才选择提供重要依据;对能力/行为的观察和反馈能力 管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案 有绩效复核及对话能力;晕轮效应;定量;;工作分析法（确定职务技能、职责和工作任务，分析工作环境、流程和工作关系） 个案研究法（对个人或团队做深入细致的研究,重点是典型人物、事件和资料） 专题访谈法（主要针对关键人员进行，重点是任职人员的胜任素质、工作特点和工作主要成效等问题） 经验总结法(由人力资源部门或直线部门组织总结经验，归纳出有关绩效评价指标，进行修订完善）;;不同岗位序列的考核方法及指标特征; 是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。;沟通;实施要点——绩效沟通;;实施要点——绩效沟通;贡献型---提更高目标和要求 冲锋型---经常辅导关注交流 安分型---制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点 堕落型---澄清下属对工作成果看法，多鼓励;确定对象 确定目的 绩效结果 场所/时间;没准备好听取回答的时候不要提问； 避免用“为什么”开头，减轻防备心； 不要用反问句来间接表达你的意思； 避免复合问句，分开问，简单化； 对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者言辞偏激。;老鼠偷油 事由：三只老鼠饿了，一同去偷油喝。 问题：他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。 对策：三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。 结果：当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。 反思：回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。 鼠甲：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 鼠乙：我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。 鼠丙：没错，我好像听