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麦肯锡工作手册学 习 顶 尖 顾 问 的 思 考 构 架 与 工 作 方 法 目 录C O N T E N T S1234七种逻辑工具，提高思考速度金字塔原则事实基础口语沟通 简报结构商业文书 图标编排So what/Why so结构逻辑思考，解决问题并列型解逻辑树 零基准假说型金字塔 设思考逻辑沟通，专业有效率逻辑规划，企业制胜策略以小博大的策略 市场优势的策略组织结构的策略 组织发展的策略逻辑树状图MECE法则 5W2H8020法则解决系统3步骤 策略思考流程 PART 0解剖麦肯锡公司政策高压环境内隐知识企业价值观 公司政策麦肯锡向来只招精英中的精英----征人启事上标明的条件为【学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄者成熟，思维敏 捷、富有创造性与旺盛求知欲】不过在“升迁或走人”的制度下，6名同期进入麦肯锡的管理 顾问新鲜人中，5年后通常只有一人能够【存活】。也就是说，在 这种政策下，存活率只有16.7%。“升迁或走人” 5年16.7%的存活竞争 高压环境直接上火线的高压环境求学期间 是否有杰 出表现确认了这三项重点之后，5名面试官会以○×△进行 评分，只要有一人打△，就表示此人非录取不可， 即使其他4人打×也无妨。但有趣的是，即使全员 都打○，也不会录取。而过关斩将后得以进入麦肯锡的高材生，在享受光 环之余，所承受的压力与付出的心力，亦非旁人所 能想像。第一天起，新进人员根本没有所谓的蜜月 期，就要开始加入专案(engagement)全球200家大企业当中，有147家都是麦肯锡的客户，范围广及金融服务业、化学业、健康照护业及许多政府 部门与军事单位。另一方面，麦肯基也被誉为【企业CEO的最佳跳板】(best CEO launch pad)。应聘者如何 应付面试官 的问题麦肯锡3个招考重点应征者的 归纳总结 能力 内隐知识1其实这类知识，古中国就有：吾日三省吾身（勇于质疑，追问为什么）己欲达而达人（客户利益，优于公司收益） 民无信不立（公正诚信）然而做得到与做不到，就是麦肯锡人与普通人的差别了。专业 主义勇于 质疑追问 为什么客户 利益优先公正 诚信专业 主义专业 主义 内隐知识2许多企业执行长都很希望能找到值得信任的人，为他们心中难以对人吐露的管理问题找到有效的解答，而最适合担任这个角色 的人，就是管理顾问----只要这些【外人】能具有专业水准。能够 从【跟企业执行长一样的高度】看事情、并了解问题。因此，麦肯锡的服务对象及内容，定位在【向各类企业执行 长，针对各种重大的管理问题，提供受人尊重、独立公正的建 议】，协助全球企业执行长解决问题及做出正确决策。“高层观点” 和执行长比肩思考 内隐知识3质疑他人的观点【是否基于事实？或是陷入了以经验法则做推论的陷阱】，不但是一种专业的展现，更是一种义务。此外，麦肯锡人不仅必须具备与500大企业执行长侃侃而谈的 能力，还要能够与一线员工沟通----唯有身处第一线的工作者，才 能实践变革。基于事实 不落入推论陷阱 PART 1学会逻辑思考，7 种好用工具 麦肯锡工作术 企业价值观 何为逻辑 7种逻辑工具 麦肯锡工作术理论基础 实务应用理论 基础内隐MECE逻辑树金字塔原理实务 应用思考问题 解决实务 应用简报图解前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是什 么呢？他们分别是7种工具中的：MECE,逻辑树以 及金字塔原理 企业价值观基于事实留住人才基础价值观有竞争急迫感高道德标准正确评判员工高敏感度马文·鲍尔确立了麦肯锡的内隐知识，也奠定了公司的经营哲学。 他观察许多成功企业都保有5种价值观：1.维持高道德标准；2.决策基于事实；3.不断顺应外在环境调整策略；4.以工作表现，而非 个人特质评断员工；5.保持竞争急迫感，比管理技巧更重要 什么是逻辑？系统地切 分问题怎么办？得出论证逻辑思考(logical thinking)，是掌握、整合事物的整体及其部分之间 的关系，再依循道理思考。逻辑不是诡辩，是用证据说服他人。按要求 而定使结论 正确化结论为什么？ 7个基本工具 金字塔原理 归纳杂乱现象提出一目了然的观点 MECE 将原始资料分门别类的技巧So What?/Why So? 原则快速找出资料中有助解决问 题的精华，并保证思考逻辑 的正确性预先假设、迅速验证 提升思考速度事实基础+假设 基调 7个基本工具逻辑树状图总览问题全貌 辨别事件结构 分析组成要素七何分析法从各种角度想问题 面面俱到、事半功倍80/20法则分析运用于处理资料 找出造成重大影响的关键少数11 金字塔原理①上层观点必须是下层观点的总结简单的说，就是【把相同特性的东西归成一组】，而上层的 类别，必须是下层项目性质例：【水果】就是【苹果、葡萄、柳橙】的共同特性②每组观点必须有共同性同一组观点