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营销的本质-使命性3 CRM案例 有个朋友卖CRM，客户关系管理。他的客户是房地产大鳄鱼，我说老刘凭什么你的大客户买你的软件。他说，首先纠正你我根本就不是卖软件的公司。 我跟老板是这样沟通的，50、34、15、3，解释：在深圳做一个整版的广告50亿，有34个电话打进来，有15人看房，最后卖3套。我把这个数据给老总一放，房地产老总眼睛一下子亮了，广告越来越多，人员推销也越来越多，利润越来越薄。 为什么会有这个现象，是我们的营销手段有问题。在国外成功的房地产营销方案是40％以上的房子是老顾客带领新顾客买走的，是因为老顾客的分类做得好，管理做得好，需求做得好，分类做得好，如何满足个别化的需求，首先上一套CRM软件，客户关系管理。 我根本不是卖软件的，卖的是如何降低营销费用提供公司收益整体房地产解决方案。这两个公司根本不一样，所以我们讲清楚了，解决顾客的问题你服务的顾客的目的是什么？无非是效益问题。如果你的产品能解决就用你的产品，如果你的产品解决不了，整合资源解决。解决问题的功能：顾客的购买代价。 第三十一页，共八十页。 战略的元素 西蒙教授：经营管理的核心是经营。经营的核心是决策，决策的核心是创新。 管理管流程管效益，经营面对的是未知决策，永远是人来做决策，再好的管理技术永远不能替代人的经营决策。 结构决定结果，战略决定结构。战略就是江湖，到现在为止，关于战略的定义100多种，哪个适用就是好的战略。 我们对战略的定义：战略就是战胜对手的战略。 我欣赏的一句话：如果没有竞争对手就没有必要制定战略，制定战略的唯一目的是公司只尽可能占有持续的竞争优势。如果没有对手存在，企业根本没有必要制定战略。 战略管理是什么？抓战略就抓两个东西：1、抓方向、2、抓主动权。失去了主动权就等于已经被打败了。主动权在我的手里吗？不在我的手里不能做。企业不是赌博，主动权不在自己的手里，做了以后非常麻烦。 第三十二页，共八十页。 为了战略，要做什么？ 抓方向：一个是目标，另一个是使命。目标是具体的，一个个的目标完成了，就实现使命了。 1、经营模式 2、竞争优势 对于战略落实的核心是根据使命确定目标，塑造独特的经营模式，建立自己独特的竞争优势。 马华腾，两个人在办公室为了便于沟通做了一个软件OICQ，是办公室即时沟通的东西，于是顾客被吸引了，彼此之间改变了互联网聊天的模式，过去互联网聊天的模式都是到一个聊天室聊，我们一对一厮杀。这是PC—PC的模式。马华腾把服务器打包卖给广东电器，广东电器却不要。后来腾讯有3亿6千万的顾客，香港为什么投资给他，投给他一套独特的经营模式。 第三十三页，共八十页。 为了战略，什么不能做 战略的落脚点落到了目标和使命上，好的战略是从使命来，从企业的定位来，从你是干什么的来。企业经营创新的归根到底是使命的创新。 解决企业使命的问题，有一句话讲得好，研究企业战略，首先是要确定企业什么东西不能做。知道自己什么能干，什么不能干，这两个哪个难？知道不能干什么最难，你以为你是谁？很多时候企业忘乎所以，不知道自己是谁？所以，企业里确定自己的定位是首先确定什么不能干，再确定能干什么。 案例：复合肥行业，我问各位老板你到底做什么？他说我是生产和卖化肥的。我提供的是农作物营养方案的，帮助农民科学种田，提高农民效益。你沿着这个使命组织不会出现太大的问题，如果你定位我是生产化肥的，那你的路会越来越窄。 第三十四页，共八十页。 战略源于机会 案例：饲料行业的启示 根据这个案例我总结： 1、战略的改变来源于使命的改变。 打通价格链的思路叫企业的经营模式。这个模式怎么改变？使命变了，从卖饲料挣钱的，变成了引领农民脱贫致富的，让农民手上有一点零花钱。 2、研究对手。一定要落实到对手的经营模式。换句话：对手怎么玩的。 强调：做任何一个行业，比需求重要的是要研究透你这个行业里面它的区域市场老大老二怎么玩的。你的机会在哪里？机会在对手经营模式缺陷上面。 第三十五页，共八十页。 “快”的战略 上个世纪60年代，卡西欧，做掌上计算器，资源有限，一个是研究顾客需求，还有一个最简单的是盯住对手，把眼光盯住老大夏普。 为什么能够做到34％的份额，第一时间变款式，推向市场。把卖得最好的产品降价，一降价需求放大，马上扩大产量，当对手一模仿，把这款产品淘汰，推出新品。夏普占领市场的模式是变款式、变价格，变产量。 卡西欧说，我有没有更好的模式超过夏普，唯一是比夏普变化得更快，于是他把研发部门和市场营销部门两个部门对接了，提出一个新的概念：研发工程师概念。这个时候搞设计的人搞开发的人在一线能够把握顾客的最快需求的变化，于是第一时间推出最新的款式，第一时间降价促销。第一时间变产量。比夏普变得更快，所以，卡西欧用这个办法从60年代做到70年代，他变成