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建筑施工企业海外项目管理研究 经过十一五期间的大规模建设，国内工程市场不会无限制增长，已经趋于饱和。国 内很多企业为保持良好的发展势头，进一步提高企业知名度，均积极承揽海外项目，参加 国际工程市场竞争。海外项目是高风险、高回报的施工领域，对企业自身的要求较高。企 业要获得高额的利润，就需要不断提高海外项目管理水平，优化项目管理模式。 1、海外项目管理模式 建筑型企业应坚持改革创新，建立灵活适用的国际经营管理体制，建立科学、高效、 严密、可发展的制度及执行体系。由于国际业务管理模式与国内业务模式不同，因此企业 不能照搬国内的管理模式，应结合自身的特点，借鉴国内和国际的经验，逐步形成适合企 业开拓海外市场的管理模式。此外，施工企业还要强化对海外项目的远程管理能力，构建 企业对海外工程强有力的资源支撑体系，加强海外项目部与本部部门的对接，加强海外工 程项目的远程管理能力。 2、人力资源的管理 人力资源的管理是企业管理的核心，建立配套的人力资源开发机制是海外项目成败的 关键。海外项目面临复杂的外部环境，会遇到各种复杂的问题，需要具有创新能力和和独 立解决问题能力的高素质复合型人才。企业复合型人才可以从企业内部培养，也可以从外 部公司引入。复合型人才具备的能力包括熟悉国际惯例和国际管理，熟悉当地比较通用的 投标规程、技术规范和验收标准，了解当地有关材料采购、融资、工程保险及财务管理的 要求，了解当地文明施工的要求及当地文化，掌握海外项目管理原理，熟悉合同管理和风 险控制，同时还要具有较强的外语能力。 海外项目工程周期长，人员构成复杂，不可避免的会产生各种各样的矛盾。但工程项 目是一个团队作业的工程，个人能力再强，也无法单独完成一个项目。因此在项目实施中 要始终贯彻团结协作的精神，充分发掘每个人的特长，促进不论是国内外派人员和当地聘 用人员的交流，促进员工之间的协作，实现人力资源的优化配置，以提高人力资源使用效 率从而提高项目的经济效益。 3、风险管理 项目风险管理是指对项目风险从识别分析到采取应对措施等一系列过程，它包括将积 极因素所产生的影响最大化和使消极因素产生的影响最小化两方面内容。 对企业来说，首先要建立完善的海外工程信息评估制度、项目成本和效益评估制度 及与国际工程承包项目管理相适应的组织管理机构、实施程序与标准、接口、沟通、评 价、改进制度。使海外工程项目形成从信息追踪、编投标及中标、工程实施过程的全方位 逐点评估体系。 海外工程风险管理过程中至关重要的一项是风险识别。风险识别一般分为两个阶段。 一是项目前期阶段，在进入任何市场前以及在项目经营中应及时收集所在国的政治、经 济、外交、社会等信息，用以了解当地形势，对可能的国家风险、市场风险、项目实施风 险、投资风险和关联风险等及时辨析与评估，同时建立相应的预警应急机制。不仅对于经 营风险，对海外目前频发的恐怖事件和治安案件，企业也要做好安全防范工作。 在项目实施阶段，由于种种原因，包括文化差异、施工习惯、当地习俗等一系列的问 题，都可能导致风险。项目部管理人员要及时发现问题苗头及时处理和解决，将可能或已 经发生的事故或案件的损失降到最低程度。 海外工程实施中通常采取的风险管理措施包括风险消除、风险降低、风险分散、风险 转移和风险自留等。针对具体工程，从政治、法律、财政、市场环境、人文环境等各个方 面进行调研，仔细考察、研究并选择工程市场;投标中的采用不平衡报价或考虑适当的价格 浮动条款，合理规避汇率风险;选择可靠的分包商;密切关注工程所在国的政治、经济动态; 优化工程管理体系，加强合同监管;随时做好工程索赔的准备;利用控制型非保险方法、财 务型非保险方法或商业保险方法转移部分风险;挑选可靠的合作伙伴进行联营等调控手段对 海外工程风险进行有效管理。 4、材料设备采购管理 目前在海外工程项目管理中，我国企业尚无法合理有效的组织资源，进行跨国界的采 购是目前遇到的最大的问题。在项目材料和设备采购前，企业需要对项目所在国家的施工 要求、采购要求等做全面了解，如国外的业主较为重视书面文件，对材料和施工流程要求 形成书面文件。此外，海外采购多是见订单加工，因此在项目前期就必须准备详细材料、 设备清单并制定一份详细的设备配置清单，要标明材料和设备的来源(项目所在国，还是所 在国外)、进场时间等。 材料、设备采购在考虑工期的前提下，要综合比较各种材料设备项目所在国与国外采 购的单价、材料准入的限制、运输费用、关税以及材料进场时间要求等因素，选择最合理 的采购渠