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3、分权的优缺点 适度分权，可以： 减轻高层管理者的决策负担，提高决策质量。 提高组织对环境的应变能力； 调动下属积极性。 分权过度，也有弊端： 分权单位之间易产生内耗，破坏组织的统一管理和控制，损害组织的整体利益。 第三十一页，共六十六页。 4、分权的标志 决策的频度——较低层次决策的次数越多，分权程度越高。 决策的幅度（范围）——较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，分权程度越高。 决策的重要性——较低层次决策的影响程度越大、越长远、涉及的费用越大，分权程度越高。 对决策的控制程度——高层次对较低层次决策的控制程度（即低层次向上“事先请示、事后报告”的次数）越少，分权程度越高。 越能体现下属重要性的做法分权程度越高。 第三十二页，共六十六页。 5、影响分权和集权的因素 组织的规模——规模越大，层次越多，对分权要求越高。 活动的分散性——组织活动越分散，越需要分权。 决策的重要性——决策越重大、越具有战略性，越倾向于集权。 被管理者素质——下级素质越高，越适宜分权，反之亦反。 对方针政策统一性的要求——在保证政策的统一性方面，集权比分权有利。 第三十三页，共六十六页。 领导者个性——领导者个性表现为自信、好强、独裁时，更多地表现出集权管理。如果领导者认为分权更有效，则更多地表现出分权管理。 经营环境条件和业务活动性质——环境变化快、业务活动灵活，对分权要求较多；经营环境稳定，业务活动较为程序化，则可以实施更多的集权。 分权程度高好还是集权程度高好？有利于组织目标的有效实现就是好。 第三十四页，共六十六页。 6、分权与授权 （1）相同点： 权力的分散可以通过两种途径来实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。 因此，分权与授权的结果是相同的，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。 第三十五页，共六十六页。 （2）不同点： 分权具有必然性，是在工作分析时，根据岗位工作的需要规定给该岗位的必要的职责和权限，（不论是谁，只要在这个岗位上，就拥有这一权限）；授权具有随机性，要根据实际工作的需要和下属的工作能力来决定是否授权，（管理者觉得精力有限而下属能力又能够承担时才会授权）。 第三十六页，共六十六页。 分权针对的是岗位，是预先从制度上明确规定了的属于某岗位的权力，不能随便调整，具有相对稳定性；授权针对的是某项工作和人，是活动过程中把一部分原本属于管理者的权力因某项工作的需要临时或长期委任给某个下属，可以随时调整。 分权是一项组织工作的原则——纵向分工，是一项制度，一旦规定就必须严格执行；授权则是一项领导艺术——主要在于调动下属才干和积极性，可以灵活把握。 第三十七页，共六十六页。 （3）联系： 授权是对分权的补充。 工作分析时不可能把每个岗位所需的权限规定得非常清楚，因为无法完全预料这些岗位可能发生的变化，因此，制度分权有时不能完全保证某个岗位完成工作的权限需要，这时，就需要各层次管理者在工作中授权来补充。 第三十八页，共六十六页。 重点内容回顾 组织结构的实质是什么？ 组织结构设计的本质和任务各是什么？ 职务说明书的主要内容？（补充思考：职务说明书有哪些作用？） 什么是管理幅度？影响管理幅度的因素有哪些？如何影响？ 什么是集权、分权与授权？ 第三十九页，共六十六页。 本讲教学内容及重点 第四节 组织结构的基本类型(1学时） 一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、直线职能制组织结构 四、事业部制组织结构 五、矩阵制组织结构 第四十页，共六十六页。 一、 直线制组织结构（简单结构） 车间主任 厂长 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 第四十一页，共六十六页。 （一）特点： 企业日常生产经营任务的分配与运作，都是在厂长或经理的直接指挥下完成。 组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对所属下级拥有直接的一切权力，每个下属只能向一个直接上级报告。 第四十二页，共六十六页。 （二）优缺点： 优点: 结构简单，权力集中，决策迅速，责任分明，命令统一。 缺点: 缺乏弹性，容易导致专制，不利于组织总体管理水平的提高 ； 由于对管理工作没有进行专业化分工对主管的要求较高，管理工作比较粗放。 第四十三页，共六十六页。 （三）适用范围: 适用于生产规模较小、产品单一、管理简单、业务性质单纯，没有必要实行专业化管理的小型组织或是现场作业管理。 第四十四页，共六十六页。 二、职能制组织结构 第四十五页，共六十六页。 （一）特点： 按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业分工管理，各