浪潮SAPERP项目组优化的建议.pptxVIP

计划优化建议 - 企业内部供应链设计;企业内部供应链优化方向 1、建立一个良性、高效、协作的销售计划运作体系; 2、成立PMC部门，负责销售计划的分解与执行，合同承诺期的评估与确认，采购计划的制定，库存控制与资金分析，采购收货计划 ，周、日生产计划制定，排产管理，物流运输计划的安排。;优化方案建议－企业内部供应链设计;供应链的优势 - 存货速度 根据IDC的分析，供应链的效率主要通过三个步骤实现： ·第一步，企业利用ERP系统、CRM系统、Web服务系统以及其 他工具集成企业内部流程和数据。 ·第二步，对数据进行分析和设计，并用它来预测供应与需求。 ·第三步，整合供应商，帮助它们提高效率。 资料： ·Dell 2002年总存货速度为4天； ·联想在成功实施ERP之后，库存周转从72天缩短为22天。目前，联想 大约有一半的电脑是靠预测需求来生产的，另外一半则通过分销商实行“量身定造”，具体实现方式是使其与分销商之间的连接自动化。 结论： 建立“供应链管理的精神”，用信息取代库存。 ERP与CRM只是管理工具，成功关键是靠管理思想与管理手段的提升。;电脑行业的供应链特点 ·需求驱动采购与生产，因此销售预测是关键； ·采用大规模定制的方式，因此有效而灵活地制造 是保障，减少成品库存与依靠模块化组件的准备是手段。;1;管理现状分析 通过对浪潮现有计划运作流程的了解和分析，发现目前的管理运作存在以下四方面的问题：;1;经营计划;经营计划 在上述体系中，经营计划是基础，是一切业务流运作的立根之本，因此，我们建议： ·年度经营计划制定过程中，必须加强市场细分与 产品策略研究的工作，分析出明年IT硬件行业年度总需求量，本公司各产品系列所占市场份额及总量的目标值，并通过考察技术走势，主要部件厂商的预测数据，竞争对手的预测数据，第三方机构公布的统计与预测数据（如：IDC），结合以往历史数据与产品系列在地区、季节上的分布，得到切实可行的年度经营计划。;经营计划-;销售计划1 - 刚性任务指标与柔性销售预测;销售计划2 -;销售计划3 - 协作式预测 对于柔性预测的产生，我们提倡建立一??高效的预测机制– 协作式预测： 即从公司内外不同信息源头收集与加工预测数据，并最终汇总为一个统一和谐的销售需求值的过程。它的实现不是靠某个或某几个销售部门单独完成的，必须要求所有部门都必须参与进来，同时发动下游重点代理商来共同完成。它包括以下五个要素： ·收集两个月滚动的渠道预测信息与1周滚动的渠道要货 计划（以基本落实的订单为依据，主要用于指导排产计划）； ·收集两个月滚动的项目预测信息与1周滚动的项目要货 计划（以项目进展为依据，主要用于指导排产计划与短期采购计划）； ·运用统计表和其他运算模式得到的以往销售数据，同时 统计本年前期实际销售情况与本年销售任务执行情况； ·收集市场推广与产品促销计划所产生的销售预测增量； ·根据产品研制规划确定升级淘汰计划（1个月滚动）， 明确淘汰机型与淘汰机型配置延续周期及生产控制数量，预测由于产品替代所导致的销量流失以及销量在机型分 布上的调整。;内部 外部;销售计划5 - 销售组织在预测中所承担的职责 ·销售员 – 收集来自市场的需求以及潜在客户订单消息，对订单的可执行情况进行分析，结合公司内外举办的一系列展示会、发布会等促销活动，针对销售目标进行审核。（重点在于市场需求的采集） ·销售办事处 – 核实销售员预测数据的合理性与准确性（根据销售历史信息、本年产品的 销售趋势与销售任务指标进行比较分析） ·项目管理部 - 对项目预测采用定性分析法中的PERT（Program Evaluation and Review Technique）预测模型，综合了代理、销售员与销售经理的预测水平做出判断 ·销售管理部 – 对渠道预测采用定量分析法中的历史影射方式，据预测对象的过去统计数 据，以时间t综合替代各种影响因素，找到预测变量随时间变化的规律，建立移动平均模型，并结合增长指数，推断未来的数值。它的基本设想是：未来是过去的延伸 ·渠道管理部 – 对销售管理部做出的渠道预测进行检验确认，同时提供促销计划。（根据 历史数据与销售任务指标进行定量分析）;销售计划5 - 销售组织在预测中所承担的职责 ·产品经理部 – 汇总渠道预测、项目预测与促销计划并进行衡量与确认，同时召集多方 会议共同讨论淘汰替代机型预测，讨论根据市场变化是否进行销售任务的调整。在异常时期负责启动特殊预测模型- 灰色预测方法。 ·数据分析中心 – 通过ERP与CRM系统中的数据进行汇总统计，分析研究预测中的不可控 因素，不断总结预测工作中的有效经验与方法，为提高预测准确性提供坚实保障。 ·PMC – 汇总渠道预测、项目预测、促销计划与淘汰替代机型配置计划，根据使用部件情