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工作岗位分析;一、工作岗位分析的概念;二、工作岗位分析的内容;三、工作岗位分析的作用; 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中存在的部分。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供需预测的重要前提。 每个企业对于岗位的配置和人员安排都要预先制定人力资源规划。 ;5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件明确自己工作的性质、任务和职务晋升路线等等，有利用员工“量体裁衣”。;四、工作岗位分析的方法;2.访谈法 　 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。 (1)明确面谈的意义。 　　(2)建立融洽的气氛。 　　(3)准备完整的问题表格。 　　(4)要求按工作重要性程度排列。 　　(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。;3.观察法 　　 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 4.关键事件法 　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。;5.工作日志法 　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。 6.交叉反馈法 　　交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。;Thank you!工作岗位分析;一、工作岗位分析的概念;二、工作岗位分析的内容;三、工作岗位分析的作用; 3、工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理、不科学的部分，发现劳动环境中存在的部分。 4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供需预测的重要前提。 每个企业对于岗位的配置和人员安排都要预先制定人力资源规划。 ;5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。 此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件明确自己工作的性质、任务和职务晋升路线等等，有利用员工“量体裁衣”。;四、工作岗位分析的方法;2.访谈法 　 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。 (1)明确面谈的意义。 　　(2)建立融洽的气氛。 　　(3)准备完整的问题表格。 　　(4)要求按工作重要性程度排列。 　　(5)面谈结果让任职者及其上司审阅修订。;3.观察法 　　 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 4.关键事件法 　　关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。;5.工作日志法 　　工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。 6.交叉反馈法 　　交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿;再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿;最后由分管领导审阅定稿。;Thank you!