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专栏名：知实分子 中国大部分企业并不懂真正的国际化 姜汝祥 北京锡恩企业管理顾问公司 首席顾问 邮箱： jack01@ 所谓国际化，是针对本土化而言的，就像白天是针对黑夜而言，快乐是针对痛苦而言。什么人最渴望白天？当然在黑夜中的人。什么人最渴望快乐？当然是在经历痛苦的人。什么公司最渴望国际化？一定是那些在经历着本土化痛苦的人！ 但中国还有一句古话，少年不知愁滋味，为赋新词强说愁！意思就是说，国际化还有另外一种动力，那就是 “为赋新词”！ 所以，中国目前的国际化实际上有两种完全不同的动机，一种是体会到本土化之痛，然后渴望通过国际化来平衡或突破。另一种是追赶潮流而“为赋新词”！ 目前的现状是什么？我认为到目前为止，在高喊国际化的中国企业中，大部分是“为赋新词型”的国际化。像ＴＣＬ，华为，联想那样体会到国际化滋味， 从而真正对公司进行国际化改造的企业并不多！ 如果这个结论成立的话，那么在世界一流企业国际化的背景下，总结像ＴＣ Ｌ，华为，联想的国际化经验得失，就显得非常必要了！而要做到这一点，首先我们就要建立一个基本的框架，那就是到底什么是国际化？ 从商业上看，国际化的定义很简单，就是业务的国际收入比例。比如国际化一直是ＧＥ四大战略之一，而在ＧＥ对国际化的定义中，强调的就是GE 收入未来主要从海外获得。在持续进行将近二十多年的国际化之后， 2006 年，GE 1630 亿美元的全球收入中有 49％来自美国以外的市场。 但这并不是真正的国际化，真正的国际化定义的不仅是目标或结果，更重要的是如何实现这个目标或结果！正是在这一点上，真假国际化就区分开了！真正的国际化，是客户的国际化，团队的国际化，制度的国际化！而不仅仅是产品的国际化！ 这就是我提出的实现国际化业绩三大定律： 国际化业绩的客户定律： 业绩背后是客户，客户背后是文化，文化背后是理解，理解背后是投资！ 国际化业绩的文化定律： 业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是投资！ 国际化业绩的制度定律： 业绩背后是制度，制度背后是责任，责任背后是设计，设计背后是投资！ 这个三个定律，实际就是实现国际化的三种途径！我们先来看 第一个定律――国际化业绩的客户定律。这个定律揭示的是：所谓国际化是客户的国际化，而不仅仅是产品的国际化！产品层面的国际化是很容易完成的，ＯＥＭ是什 么意思？无非就是中国产品需要外国品牌才能卖一个好价钱。产品还是那个产品，为什么有了别人的品牌就值那么多钱？这说明国际化的本质是消费者的国际化：你懂多少当地消费者的文化与心理，你的国际化水平就有多高，否则你的所谓国际化，不过是“出口”而已。 这样就有了真正的国际化努力！你想获得国际化的业绩吗？那就去投资你对国际消费者的理解吧！有了对消费者理解，才会懂得消费者背后的文化，而懂得了消费者背后的文化，才会真正懂客户。懂得了国际化的客户，才会有国际化的业绩！ 现在我看第二个定律――文化定律，这个定律揭示的是：所谓国际化是人的国际化，团队的国际化，而不仅仅是产品的国际化！在这里我可以举三星公司的例子来说明。当三星公司准备将业务扩展到外国时，通常要派几个人先在这些国家生活一段时间，然后回国向总部递交一份关于当地社会经济、风土人情报告， 这份报告将是今后海外公司在这一区域商业运作的重要依据。 我想这就是所谓的“国际化是人的国际化”：要想获得国际化的业绩吗？那你就要先去打造国际化的团队！你想打造国际化的团队吗？那你先要打造团队的国际化文化！而你获得团队的国际化文化吗？那你先要去打造自己的国际化心态！心态从那里来？就像三星那样来！打一个不是十分恰当的比喻，中国企业 的国际化，很类似于中国农民的城市化，将菜从农村卖到城里，并不意味着农民“城市化”。“城市化”是人本身的城市化，而不是菜的“城市化”。 最后我们看第三个定律――制度定律，这个定律揭示的是：所谓国际化是机 制的国际化，而不是产品的国际化！当ＴＣＬ在家电，联想在计算机，华为在通 讯设备领域进行国际化时，无非是在说，我们的目标不再是国内市场，而是全球市场！但问题是ＴＣＬ，联想，华为为什么会比全球其它企业更加具备比较优势？很多人都会回答，那是因为我的劳动力成本低！真是这样吗？当ＴＣＬ在国 际化业绩上出问题的时候，ＴＣＬ总裁李东生向全体员工坦陈自己的“三大管理失误”： 没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，容忍较好经营业绩的企业主管在 核心价值观与企业不一致的言行存在。 企业存在许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛 围。 对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高 位。 从这三大失误中，我们看到了什么？在我看来，ＴＣＬ国际化业绩问题，更多揭示的是中国式能人管理的失败，这就说明国际化业绩需要相应的国际化的制度体系！不信我们对