集团公司发展战略规划方案.docx

远成企业战略规划 TOC \o 1-4 \h \z 第一章 远成企业战略规划思绪 2 远成企业的战略规划五要素 3 企业远景 3 目的与目的 3 资源 4 业务 4 构造和体制 4 各要素之间的一致性 5 资源与业务之间的一致性 5 业务与组织构造、体制之间的一致性 5 组织构造、体制与资源之间的一致性 5 第二章 远景规划 6 远景规划的概念及意义 6 关键价值观 6 远景目的 6 战略任务 6 远成集团华东企业的远景规划 6 关键价值观 6 远景目的 7 战略任务 7 第三章 资源分析 7 内部资源分析 7 外部环境分析 26 第四章 业务定位 26 第五章 总部定位 26 现存问题 26 战略定位问题 26 原有各企业缺乏统一的战略，各企业的业务定位缺乏关联。 26 各企业缺乏持久的战略，变化过于频繁。 26 资源整合问题 26 信息不畅通，不能及时共享信息。 26 集团资源无法充足运用 27 营销管理问题 27 财务管理的问题 27 财务指标不透明 27 财务指标的核算原则不科学 27 人力资源问题 27 缺乏科学合理的绩效考核 27 人员流动过于频繁 27 治理构造问题 28 原有治理构造无法统一管理 28 缺乏鼓励高级管理层的措施 28 不利于未来的发展 28 总部定位 28 组建华东企业的设想 28 华东企业怎样构成 28 产权关系 与总企业和下属企业的产权关系 28 总企业怎样对其进行监督和控制与下属企业在管理职能上的分工。什么样的管理功能放在华东企业什么功能放在下属企业 29 管理功能定位 29 利润中心 29 投资中心 29 管理中心 30 远成企业战略规划思绪 远成企业的战略规划五要素 有效的企业战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以发明出企业优势，并产生经济价值（见上图）。 三角形的三条边分别是资源和业务以及构造、体制，它们构成了企业战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现企业远景的时候，在合理目的的鼓励下系统就可以发明出竞争优势。 企业远景 企业远景位于三角形的中央，是制定和执行企业战略的关键。大量的研究成果表明，成功的企业可以清晰地论述连贯一致的企业远景，并在相称长的一段时间内致力于实现这一远景目的。 目的与目的 企业的目的与目的是实现企业远景道路上的里程碑，是具有可实现性的详细定量目的和定性意图。 资源 企业资源包括：企业的有形资源、无形资源和能力。 资源决定企业能做什么，是战略的关键构件模块； 资源是把不一样企业辨别开来的关键维面； 资源可以决定适合企业运用的市场机会范围； 最有价值的资源是那些使企业可以在一种以上的市场上成功地展开竞争的资源。 资源既是业务内部价值发明的最终源泉，也是各项业务之间价值发明的最终源泉。因此基于企业资源的战略——识别、构建和运用有价值的资源是企业战略的一种十分重要的方面。 业务 业务是指企业经营于其中的产业及其在每个产业中所采用的竞争战略。 企业赖以展开竞争的产业的基本经济状况在企业绩效中饰演着十分重要的角色； 企业经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响； 企业在每个业务领域所采用的独特竞争战略也会对企业整体绩效产生影响。 因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、企业在每个业务领域实行的竞争战略是业务分析中的重要考虑原因。 构造和体制 企业构造、体制决定了组织怎样控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是企业的基础设施。 构造——把企业提成详细业务单位的方式，描绘了企业内部分派权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设置和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定； 体制——一套控制企业行为的正式政策与程序，包括详细阐明怎样完毕从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。 企业应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。 各要素之间的一致性 有效的企业战略不仅仅依托单个构成要素的质量，即获取有价值的企业资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，并且也要同样程度地依托各个要素作为一种有机整体的运作方式，即每一种要素都互相依赖、互相支持，以一种互相增进的方式协调运转，到达内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。 资源与业务之间的一致性 资源应当可以在企业展开竞争的业务中发明出某种竞争优势。 业务与组织构造、体制之间的一致性 即业务与企业基础设施之间的适应性： 企业业务在企业目前的基础设施下应得到有效的监督与控制； 不一样业务也许规定不一样的控制模式； 企业重要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用； 值得注意的是应警惕“价值陷阱”：虽然企业的