北京仪器公司绩效管理体系设计方案.docVIP

fillin请输入文献封面标题 北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案  fillin输入封面落款公司名称，不需要请直接拟定 fillin封面显示日期：×月×日(大写) 五月 目 录 TOC \o 1-4 \h \z 第一章 总则 1 第二章 考核内容 12 第三章 考核方法及程序 18 第四章 考核算施 116 第五章 申诉及解决 118 第六章 具体实行办法和考评评分表设计 119 第七章 考核评分表填写说明 134 第八章 附则 135 附录 136 附录一 员工工作表现考核指标评估表 136 附录二 员工能力考核指标评估 137 附录三 申述流程图 143 附录四 员工考核申述表 144 附录五 员工考核申述登记表 144 总则 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充足发挥每位员工的积极性和发明性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法。 考核对象 公司全体员工均需参与考核。 考核对象简朴分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 考核目的 建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作。 通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司的整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途重要体现在以下几个方面： 薪酬分派 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核内容 工作绩效目的设立的规定: 重要性：目的项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标； 挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目的可以达成，并具有一定的挑战性； 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准； 民主性：所有考评目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。 管理人员的考核内容： 绩效维度： 关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量被考核人重要工作完毕情况的指标，由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为财务类、营运类、组织类指标。 财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和钞票收入能力，涉及投资资本回报率、利润总额、自由钞票流等。从提倡以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核财务类指标。 营运类指标是衡量运用营运手段实现本单位生产经营目的的指标，分为五类：一是生产经营指标，如工作计划完毕率、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位钞票营运成本、单位钞票销售成本等；三是质量安全环保控制指标，如安全事故率、设备完好率等；四是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；五是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。 组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、发明良好工作环境、保持长期稳定发展的指标，重要涉及职工总量控制、人均生产能力、内部服务满意度等。 关键业绩指标的选择和基本目的、挑战目的指标值的拟定。关键业绩指标的目的值分为基本目的值和挑战目的值。基本目的值是圆满完毕年初预算计划所相应的目的值；挑战目的值是考核主体对被考核人在该项指标完毕效果上的最高盼望值。关键业绩指标的选择和基本目的值、挑战目的值的拟定，要与实现公司总体生产经营目的紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量规定，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目的设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择应与同级职能管理人员一致；营运类和组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与职能管理人员有所区别。 关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经拟定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。 工作目的设定（GS）指标：工作目的设定完毕效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完毕情况的考核方法，一般合用于职能部门管理人员、党群领导。 工作目的与目的的设定。工作目的与目的的设定，要