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如何打造医药连锁企业的竞争优势 经济学上有“木桶原理”，是说桶能装多少水是由最短的木板决定的。这个理论引导企业关注自己明显 的缺陷，但也容易头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统观念和整体观念，在某方面投入了大量资源恶补却仍然 效果不佳。 木桶的容量的确是由最短的木板决定的，有时看似短板得到加强，箍桶的铁箍松了，水一边注入一边 跑冒滴漏，木桶内的水平线高低就要看水注入的流量与泄出的流量哪一个大了。如果倾注的水量与流速足 够大，水平线仍能上升，这就是短缺时代或行业整体处于低水平竞争时，一些医药连锁企业在基础薄弱、 管理混乱的情况下仍能年年增长、创造奇迹的写照。但是发展到一定阶段，特别是在医药行业进入微利竞 争时，如果还不加强基础建设，创造的利润不如泄漏的流量大，企业就会趋向崩溃。在我们接触到的医药 连锁企业中，这样的例子屡见不鲜。 企业经营管理是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固， 各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从木桶打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景 气、市场衰退，在整个行业比赛谁失血最少时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再 创辉煌。 医药连锁企业尤其是这样。 医药连锁行业在 2000 年行业的毛利率为 28％左右，经营成本则为23％，而今医药行业的平均毛利率为 17％－18％，按以前的管理方式势必造成管理成本、物流配送成本过高、加上信息反映不灵敏，对市场反映迟缓，企业连锁的“饼”越大，亏损面就越严重。 改善企业的管理成了当务之急，医药连锁企业的管理更应是规范化和信息化的管理，对企业内部及外 部的各个环节和流程进行规范化作业，从而使“木桶”的各个木板长度趋于一致。而信息化则是“铁箍”，联 系各部环节，使之畅通无阻。规范化管理与信息化管理是一对“孪生兄弟”。信息化管理离不开规范化管理， 规范化管理离不开信息化，二者相辅相成。 规范化管理包括：1、企业行为规范化管理。主要体现在企业的产品物美价廉，信誉好，市场占有率 高。包括市场调查、分析、预测、决策、计划、促销、谈判、报价、投标、签约、发运、结算、服务等各 项对外活动，在依法经营的条件下，进行标准化、程序化、信息化管理。2、人的行为规范化管理。主要 是调动人的积极性，使人尽其才，心情舒畅，发挥创造性。包括组织、结构、定编、定员、定额、文化、 专业、品德、责任、纪律、操作、奖励、工资、荣誉等各项工作活动的标准化、程序化、信息化管理。3、 物（含能源）的流程规范化管理。主要是物尽其用，减少损耗、浪费，合理储备，提高物资的利用率。包 括供应物资、计划、定额、选点、比价、采购、检验、入库、储备、保管、发出、回收、建帐等各项物质 供应的标准化、程序化、信息化管理。4、技术准备规范化管理。主要是适应市场需要，开发新产品（或服务），利用新技术，提高技术经济效果。包括各项技术管理工作的标准化、程序化、信息化管理。5、计划规范化管理。主要是编制各项计划，制定量化标准，组织均衡生产，减少营运资金，缩短配送周期，适 应市场需要。内容包括：计划下达时间、能力平衡、采取措施、入库、储备等各生产活动的标准化，程序 化，信息化管理。6、资金周转规范化管理。主要是努力降低成本，加速资金周转，发挥资金效益，提高 资金利用率。投资、成本、费用，回收款、银行贷款，以及资金的申请、审批、催办等各项资金活动的标 准化，程序化、信息化管理。7。职工生活规范化管理。主要是在提高劳动生产率，提高经济效益的基础 上，不断改善职工生活的各项生活管理工作的标准化、程序化、信息化管理。 企业的信息化管理则贯穿在规范化管理之中，在规范化管理之中如同粘合剂一样，使各个层面上的工 作有条不紊的开展。最大限度的堵塞跑冒滴漏现象，同时根据企业的外部环境的变化适时作出调整。其工作包括：基于物流系统供应链管理的系统为核心的信息化管理，应用经营决策系统（DSS）、人工智能系统 （BI），以及零售后台管理系统（MIS）、客户管理系统（CRM）、及财务管理信息系统等多种配套的的信息化管理。每种管理系统的侧重点不同，财务系统注重结果、物流系统讲求的是过程、零售管理系统注重 的是内部，客户管理系统讲求的是外部。这些系统与企业的规范化管理结合，可起到事半功倍的效果，一 方面企业内部管理成本降低，企业经济规模呈现扩张趋势；另一方面，企业外部交易成本下降，员工数量 具有减少的趋势。传统的企业是一个相对独立封闭体系，企业的经营范畴、有多少员工、多少资产都是显 而易见的。然而，未来企业的经营范畴会比较模糊，可能会与其它企业和外部环境紧密相连，像变形虫似 的随时随地构造新的形态。因此，高效、快捷的信息技术的作用是不言而喻的。 随着社会主义市场经济的逐步成熟和与国际接轨，WTO 的加入，市场