“后富士康”时代的企业抉择.docx

“后富士康”时代的企业抉择 主持人:杨#8195;光:《中外管理》杂志#8194;主编 嘉#8195;宾:黄亨煜:西三角咨询集团 心理学博士 #8195;#8195;#8195; #8195;林天强:大爱永生品牌授权机构#8194;执行董 事 #8195;#8195;#8195;#8195;陈#8195;畅:知遇网 首席执行官#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;# 8195; #8194;魏彩虹:联想集团 高级经理 #8195;#8195;#8195;#8195;李#8195;晶:高级职业 经理人 《驴行职场》作者#8195;#8194; 乔#8195;旭:好想你北京公司#8194;副总经理 #8195;#8195;#8195;#8195;虞#8195;翔:原今麦郎 食品有限公司#8194;人力资源总监#8194; #8194;曾茂军:万达酒店建设公司#8194;副总经理#8195;#8195;#8195;#8195;周#8195;锚:原万网 #8194;副总裁#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;#8195;# 8195;#8195;#8195;#8194; 覃浪洲:北京探路者户外用品股份有限公司#8194;人力 资源总监 杨#8194;光:我们今天的讨论起于富士康事件,事实上这是整个中国制造业面临的问题。今天的讨论我们提出了两 个问题:第一,导致劳动密集型企业出现极端事件的原因是什么?第二,企业如何对员工尤其“90 后”进行解压管理? “军事化管理”不是这样的! 黄亨煜:我从这么几个角度分析劳动密集型企业容易产生极端事件的原因:第一点工作的单调和枯燥。卓别林的电影 《摩登时代》里,人像机器一样工作,那个时候西方也出现各 种各样的怠工和工人破坏机器的问题。 第二,工作节奏快,工作高度紧张。富士康的娱乐设置比 其他工厂都要好,但是员工有没有时间去享受呢? 第三,心理压力大,这个问题的产生是因为缺少人文关怀, 说得重一点是人生抑郁的感觉,这种是富士康做得严重不足的地方。 解决方法:第一,工作多样化和丰富化。让员工单调无聊 的工作,相对来说丰富一点点。 第二,要使员工能产生工作的成就感。把员工个人劳动和 给社会带来的贡献结合在一起,让员工为自己的工作感到自豪。 第三,强调对“90 后”责任感的教育。这种责任感包括对家人,对社会的责任感。 第四,加强员工相互之间的娱乐活动,促进员工相互之间 交流。这是劳动密集型企业应该重点花工夫的地方之一。 林天强:我也认为劳动密集型企业必须建立排压机制。拿富士康来说,郭台铭是军人出身,他强调军事化管理,他有一个名言:“如果工作没有血,你就还不够辛苦,你还得继续努力。” 但事实上,好的军事化管理是同时辅之非常有效的组织文化 的。军队最强的特点是军队荣誉感――承担压力的同时,有神圣的使命。而富士康只是通过高压管理把所有压力传到底层员工。 陈#8194;畅:还有一个核心的问题是:我们整个社会到 底怎么看待个体,看待我们员工。不能因为他们是基层的工人, 就认为他们没有文化,就只能干简单的劳动。我们看到富士康的领导层就分为“台干”和“陆干”,干部都会分别对待,更别说对一线的工人了。这样即使硬件再好,在心理层面、核心价值观层面还是没有真正尊重一线员工。一个企业的核心价值观里怎么看待个体,直接影响到管理效果。 杨#8194;光:提到西方上世纪大工业化时代,卓别林电 影里面展示过的那种高压和单调,郭台铭肯定知道,但是什么 导致他的公司管理面对现实显得不知所措?各位嘉宾有怎样 的观察? 管理“无懈可击”的代价 李#8194;晶:我的观点是和谐之道在于平衡。不平衡就会出现矛盾。根据马斯洛理论,富士康这样的企业大概有以下 不平衡的状态: 第一,员工在非常枯燥的生产线工作,生理需求方面需求 不能得到满足,听说上厕所都受限制。 第二,为了降低成本,就把员工工资给到最低,员工想提高 收入主要靠加班来解决。 第三,社交需要无法满足。富士康基本上把人看成一个机 器。休息不到一小时,说话时间都没有,一个宿舍员工相互之间都不认识。虽然有很多娱乐设施,可几十万员工只有那么小 的游泳池,洗澡都不够。 第四,形象的自我需求。一个员工除了拿钱以外还有能力 提升和职位晋升的需求。但他们晋升的机会很有限,类似于一 个小工长之类的职务要升主管需要十年时间。 要解决这些不平衡,我的建议是:第一,把握员工的人性, 了解员工的需求,多管齐下。第二,改进薪酬管理制度。第三, 建立合理晋升通道。 虞#8194;翔:我来自制造企业,实事求是地说,富士康是制造业里面做得非常优秀的企业!是我们学习的标杆!我觉得做制造业的目标就是做成富士康那样!至少从老板的角度来看,他一定想一件事