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【原创】如何设置行业销售人员的考核指标 近期，我们为 A 企业完成了绩效考核体系的设计与实施项目。这是一家机床制造业，该企业连续三年销售收入实现 20%以上的稳定增长，公司有较强大的销售队伍，约有销售人员三十余人，该企业注重新产品、新客户的开发，每年新产品销售收入已占公司整体销售收入的 30%左右。在对该企业销售部门进行试运行考核时，我们发现了一个奇怪的现象：该部门的大部分销售人员绩效考核成绩都非常低，有 的只得了 60 多分(全额绩效得分为 300 分，满分 400 分)，约有 80%以上的销售人员的绩效工资为 0。而销售经理绩效考核得分却排在了全公司第一。 我们针对这一现象，对销售经理及业务人员的考核指标进行了认真研究，并与销售经理及相关销售 人员进行了座谈。结果发现，由于我们对该企业的销售特点不了解，导致销售人员的目标设置显失公平， 使他们很难完成，而销售经理却轻松达成了绩效目标。 1、下属各项指标之和远大于部门指标(销售经理的个人指标) 在销售指标的分解时，原则上下属所有销售额、回款额之和应大于销售经理的个人指标，但不宜太 大，一般为销售经理的 1.0-1.2 倍为宜，具体系数需视产品特点、下属数量多少而定。该销售部有近 30 名销售人员。销售经理该月的回款额及合同额分别为600 万，但其下属所有业务人员分别两项指标之和， 实际几乎为销售经理的三倍以上。这样设置的指标标志