工程项目成本管理方圆图.docVIP

工程项目成本管理方圆图 工程项目成本管理方圆图 中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件，由企业给项目管理团队确 对内的“方”：对内节流管理应该“方”——制度严谨、管理系统、策划科学、权责分明、措施到位。讲求“方”得有据，即低成本不是粗制滥造、弄虚作假、偷工减料，而是在实现项目质量、安全、工期和环保目标的前提下使各项成本控制在合理的目标范围内。“方”强调标准化、规则至上、底线制约。 2、项目生产力最优化的大成本理念。 项目生产力最优化就是要在项目管理过程中实现各生产资源（要素）的最优配置，实现项目各管理目标最合理地满足履约要求。项目成本管理要有大成本理念，把技术、人工、材料、机械等生产力要素和工期、质量、安全、环保等管理目标要求进行科学配置和管理。 项目生产力的最优化还须强调与之相适合的生产关系。对于施工企业来讲，项目法施工理论明确告诉我们，企业是项目的运营管控中心，项目生产资源的配置和使用决定权归属企业层面。因此，对项目生产力发展和提高起作用的生产关系最终由企业层面形成和决定，项目平均生产力水平的提高依赖于企业整体管控水平的提高。所以，必须要求企业层面通过不断的制度建设、机制优化与文化建设为项目建立良好的生产关系秩序，并不断通过转型升级和创新发展来营造良好的项目管理外围环境和管理平台——即必须落实《项目管理规范》（GB/T50326-2006）所要求的“法人管项目”。 3、责权利相统一的全员责任理念。 建筑施工企业工作通常说就三件事“接活”“干活”“算账收钱”，我们的管理就是要把干好这三个事的机制建立好，真正落实好全员责任制。我们对项目的管理开创性地用三个责任制去落实，即营销经理责任制、项目经理目标管理责任制和结算责任制，强调三个不同的责任主体去实施各项工作，体现了企业与项目责权利分明的全员责任理念。 营销经理责任是创造“经营效益”，“经营效益”是以企业品牌和资质为前提，企业是工程项目承接的平台和主体，项目是否承接实施，或以何种合同条件承接是由企业法人层面决策的，因此经营效益的责权利应该落到企业层面，具体由企业的决策者和经营团队去完成。项目经理责任是创造“管理效益”，“管理效益”是以项目现场为平台，主要责权利应落到以项目经理为首的项目管理团队。而结算责任是创造“结算效益”，“结算效益”应强调由具体技术与商务人员完成。所以要科学划分企业与项目、不同岗位间的责权利，对相应的人员用经营效益、管理效益和结算效益分别进行考核奖罚。 4、项目系统管理的成本主线理念。 项目管理始终要贯穿系统管理的观点，无论是组织管理，还是技术管理、生产管理、成本管理、文化建设。项目管理作为建筑施工企业管理的基石，是打造企业品牌的平台，是企业利润的源泉，是社会再生产的关键环节，项目的成本管理应该作为项目管理的主线来抓。 项目管理以成本管理为主线体现两个方面：一是体现“大成本”理念。要清晰认识到低成本竞争与高品质管理是相辅相成的关系，以高品质管理为手段，实现低成本竞争的目标。讲求项目在全面实现工期、质量、安全和环保管理目标的基础上降本增效，通过优化管理、落实相关方和谐共赢的基础上实现可持续发展。二是体现全员全过程成本理念。即要求企业和项目的各岗位员工必须强化成本意识，负责好各自的成本责任。 三、四个管理工具。 1、工具之一——价本分离 “项目成本管理方圆图”用“合同造价”和“责任成本”来实现“价本分离”的要求。施工项目管理必须通过“价本分离”将项目合同造价和项目责任成本分开，并以项目责任成本来管控项目的工作目标范围。项