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新辣道 CFO:鱼火锅的内功 在餐饮业普遍低迷之中仍保持着“另类”向上态势的新辣道，为做好“这锅鱼”在各种作料上下足了功夫。 中国餐饮的尴尬由来已久，一方面以美味享誉世界，另一方面餐饮行业却鲜有大鳄。此外囿于中餐的饮食特色决定了口味上很难达到严格的统一，也使得中餐连锁没有制造出肯德基、麦当劳等洋快餐连锁巨头。 不过出人意料的是，火锅却凭借其与其他中餐不同的餐饮方式被连锁业态看重，于是诞生了“神一般”的海底捞火锅，也催生了火锅连锁这一业态的发展壮大。 2004 年 6 月第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业，截止到2013 年，新辣道餐厅数量已超过百家。自 2008 年起，新辣道体系保持了每年百分之百的复合增长率，销售额从数千万元逐年翻番到 2011 年的 8 亿元。 在今年的餐饮业增速普遍放缓情况下，新辣道鱼火锅绝对是一个“另类”，今年反而加速了扩张步伐。北京新辣道餐饮集团财务总监赵文举强调，“今年是新辣道的快速发展年，预计 2013 年一年就要开出 50 家连锁店，基本上是按 80%的增长速度在发展。” 成长在路上 中国烹饪协会提供的数据资料分析显示，2013 年 1～2 月份，全国餐饮收入4030 亿元， 同比增长 8.4%，比去年同期增幅下降 4.9%，而且是近 10 年来，1～2 月份数据第一次出现个位数增幅。特别是限额以上企业的餐饮收入1278 亿元，比去年同期下降 17.3 个百分点， 出现了中国餐饮发展历史上的首次负增长。而这与高端餐饮业在当前中央落实“八项规定”、全社会“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”背景下集体遭遇“滑铁卢”不无关系。 但是高端餐饮的遭遇却给中档餐饮消费提供了一个不错的市场机会，新辣道就是其中的受益者之一。 新辣道的亮点是速度以及成长性。用新辣道餐饮集团董事长李剑的话说，新辣道把一辆要钱没钱要人没人的小破车开出了 150 码的速度，还得不断拐大弯。这个过程中新辣道也犯了很多错误，但是有两个错误没犯：一是企业战略，二是企业文化。 在李剑和赵文举看来，看得到的新辣道是一锅鱼，看不到的新辣道则是一个完整的餐饮供应链以及多年积累下的内部标准体系：每天数十辆全冷链物流车将北京中央工厂的食材运往国内各地；每年四川青白江的腌菜基地会将收购来的当季青菜装进一万多口陶土坛子，而 山东养殖基地每个月都会将约 60 万尾鱼苗投入温泉鱼池??，目前新辣道的直营店和加盟店的比例控制在 6∶1，远低于加盟连锁行业平均数据，换言之整个新辣道体系的成长空间还很大。 火锅的信息化 而诸如品牌工程、渠道网络、产品体系、供应链以及信息化系统等连锁经营中的重点工 作，新辣道在缴了近千万元学费后已经摸索成型，用李剑的话说，这个企业已经建立了和同行拉开距离的防火墙。即便是餐饮业这样一个竞争门槛较低的行业，要和新辣道竞争首先得要突破这些标准，双方才具备对等的空间坐到一起竞争“这锅鱼”。 在整个餐饮供应链中，ERP 系统起到了决定性的作用，赵文举告诉我们，“在物流配送环节，新辣道首先从硬件上进行规划，从门店到中央厨房，在设备上都纳入餐饮连锁企业的 食品安全控制体系中；在管理上新辣道 2012 年投资了上千万元和甲骨文等四家IT 企业合作构建了全新 ERP 信息管理系统，系统涵盖了企业管理和餐厅运营管理的各个方面，包括企业绩效、集团财务、人力资源、劳动力管理、企业流程、项目管理、会员管理、供货商管理以及连锁餐厅的进货、出库、营运的整套管理和监控系统。从点到线，从线到面，信息化把餐饮的各个关系链整合在一起，保证所有产品精准的定存能在间隔每分钟内传送到总部的决 策后台，有效支撑业务需求。” 在采购和配送方面，新辣道的高效运作和信息化系统的应用不仅改善了采购和物流的速度，同时也大大降低了采购成本。赵文举强调，“餐厅的成本构成主要来自原料、人工和其他费用。原料采购上，除了外阜城市绿叶菜之外，全国所有的菜品都是从集团统一的中央厨 房进行配送，同材同艺，主要是保证食品质量。另外由于单一鱼品种的采购在餐饮界最大， 这样也降低了成本。人工上推行精准的排班，尽量减少员工的工时浪费。消费者虽然没有在 成本上多付出，但员工的成本相对企业会减少，我们对员工是可以保证每周五天八小时的工 作制。” 2013 年为了强化门店终端的信息化水平，新辣道在门店终端上了一套 pos 系统，旨在优化点餐及收银环节，提升人、财、物三大环节的信息流通速度，提高运营质量和管理效率的信息化及控制技术。赵文举对此进行了解释，“pos 系统操作简单，易学易懂易上手。即使不清楚门店活动，也能顺利依赖系统结账，不会再出现人为判断失误的问题。缩短客人结 账的时间，提高顾客满意度。可以通过pos 系统，使用可视化点餐设备现场为使用优惠活动的顾客计算出最佳组合方式，让顾客利益最大化。简单化安装保