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全员、全过程成本目标管理:成本目标管理 全员、全过程成本目标管理201x年，公司总结提炼先进子公司的管理经验，提出并在全局大力推广“六个模块指导意见”。“六个模块指导意见”的主体管控思想是：通过标后预算下达，明确项目的经营目标管控； 通过项目策划，将项目经营目标与工程施工组织相结合； 通过劳务、设备、物资等资源的量价管理及相关规定，减少成本漏洞，落实具体执行中的过程管控； 通过准确确认预计总收入、预计总成本以及经济活动分析，对比项目目标是否存在偏差，以问题为导向，及时纠偏，加强后期业务工作管理，朝着整体目标不变的方向努力； 在其中，辅以薪酬激励措施，及时兑现考核，保障项目人员工作热情，持续有计划地完成经营目标。其精髓是通过“目标一一执行一一分析一一纠正”+“考核激励的管理方式，实现项目经营目标的全过程管控。 六个模块管理环环相扣，任何一个方面的疏漏都会影响既定目标的实现。其中，及时下达标后预算、明确经营目标是整个管理链条的根本。在项目执行过程中，利润是结果，实现的过程则是成本管控。不是每一项工作都会产生利润，但每一笔业务都与项目成本息息相关，相比于利润管控而言，控制成本比控制利润更具操作性，更有着力点，更能体现管控的效果。 实现了成本目标，完成利润目标自然水到渠成，项目经营目标管理的实质和根本途径是实现成本目标管控。 现就项目成本目标的全过程和全员管控，谈一谈个人的一些理解: 一、成本目标的全过程管控项目成本目标管理，与局“六个模块管理意见”管控精髓一致，包含成本目标的制定、过程管控、执行效果对比分析、纠正改进等四个环节，辅之以考核奖励的方式，实现成本的事前、事中、事后全过程管控，达到“成本目标可控、经营效果可期”的经营管理效果。 1?成本目标的制定项目的成本目标，因存在图纸复核量差及管控的不确定性，所以不能生搬硬套公司测算的总成本目标。成本目标的制定，应以公司下达的经营目标作为纲要，在公司标后预算编制采用的工、料、机成本单价基础上，预留一定管控空间，确定项目自己的工、料、机单价标准； 按照复核后0#台账的实际工程量，计算项目实际收入和实际总成本目标，作为项目的最初成本管控目标。确定的项目最初成本管控目标必须满足公司下达的经营效果，否则应重新确定管控单价标准或组织方式。 项目成本管控目标确定之后，应进行业务成本目标分解，可结合项目施工组织模式，将总成本目标分解为劳务成本、材料采购成本（主材采购成本、周转材料采购成本）、机械设备租赁成本、临时设施成本、零星工程成本、间接费、税金等业务成本目标，业务成本目标由涉及的业务部门进行目标管控，与部门日常工作关联起来。 成本目标应实行动态管理，针对发生的变更及时编制变更新增减有关的成本费用，对最初成本目标进行动态调整，以保证成本目标的有效和指导作用。 过程成本管控项目成本重在过程管控，过程管控的效果将反映出总成本目标能否顺利实现。过程成本管控可分为合同拟定管控与工程实施管控。 对于合同拟定管控，无论是劳务分包，还是物资采购、机械租赁，合同拟定均应执行局和公司合同范本，减少合同风险； 同时，实行限价管理，可通过对比表的形式，分析拟签单价对项目成本目标的影响，力争在限价范围内商定合同单价，不得不超出项目成本控制标准的，应有补救措施进行弥补。 合同一经签订，必须严格执行合同条款，严防合同外结算和超合同工程量结算。现场材料管理可采取单次设计用量与实际使用量对比，采取表格记录的方式统计材料使用情况，以便及时对比发现问题，并整改纠正。项目自有机械和租赁机械，可采取台账方式登记机械使用时间，反映机械使用效率。对于队伍使用项目部机械或周转材料的情况，可采取“先申请后使用”的方式，明确费用承担方或限时使用，同时采用台账登记使用情况，并列转队伍承担。 执行效果对比分析可采取台账表格的方式，由相关业务部门汇总各项业务成本，统计项目当前成本，结合预计总收入、总成本计算，预计项目剩余工程成本，进行当前成本目标与实际成本执行情况对比、动态调整后的项目总成本与预计总成本对比分析，结合经济活动分析，预计总成本目标能否实现，分析已发生成本和各业务成本的执行效果。 纠正改进针对各业务成本管控存在的偏差，召开经济活动分析专题会议，坚持问题导向，有针对性地提出进一步改进与提高的措施，并根据下阶段业务成本管控效果，持续跟进改进效果，严控后期成本或增收创效，确保不突破项目既定的成本目标，在实现成本目标管控的同时，提高项目的业务管理水平。 考核激励项目成本目标管控往往跨越数个年度，为鼓励业务部门持续推进各业务成本目标管控，可考虑按照阶段进行成本目标考核或与绩效考核挂钩，进行成本目标考核奖惩或绩效兑现，增强业务部门成本管控的责任心，提高实现成本目标的积极性。 二、成本目标的全员管控项目的管理目标，不只有成本目标，还包含进度、质量、安全等