绩效考核与绩效管理.pptxVIP

第五章：绩效管理第一节：绩效和绩效管理概念第二节：绩效计划——MBO第三节：绩效考评 ——考评目的 ——考评应用 ——考评过程和方法第四节：绩效反馈和改进第一部分：绩效和绩效管理绩效不等于业绩Performance 的含义工作成果（结果，业绩）工作行为工作技能、态度绩效 =F(A，M，Os) 西方关于绩效指标的几种划分Casio（1987）客观指标：如生产数据、人事记录数据等主观指标：他人和自己的主观评定Motowidlo Borman（1993）任务绩效（task performance）周边绩效（关系绩效）（contextual performance）Robbins（1996）任务结果：如任务量、次品率、单位成本等工作行为：如管理方式、工作要求的行为等个体特征：如友好、自信、忠诚等与结果有正相关的个体特征任务绩效任务绩效包括两类行为直接产出产品和服务的活动；维持技术和业务系统高效运转的补充、保障、管理等活动。周边绩效（1）许多绩效行为只能在工作过程中体现，但不是能直接考评的结果。它们虽然与任务结果没有短期的直接联系，但有利于组织的长期发展，也是绩效的一种。如自律同事间相互勉励合作工作动机因素（如努力程度、尽责、成就取向等）有助于组织发展和组织核心价值建立的行为（如自我发展、开创性、传播良好意愿、组织公民美德、对组织目标的维护等）。周边绩效（2）周边绩效行为包括5个方面（Motowidlo，1994）（1）自愿承担本职要求之外的任务；（2）以极大的主动和热情对待自己的工作；（3）对他人的帮助和合作；（4）严格遵循组织的规则和程序，即使那样会造成个人的不便；（5）对组织目标的认可、支持和维护。Motowidlo Scotter(1996)又将周边绩效划分为两个方面：人际促进（Interpersonal Facilitation）：指有意增进组织内人际关系的行为，能够提高士气、鼓励合作，消除阻碍绩效的因素，帮助同事完成他们的工作；工作奉献（Job Dedication）：以自律行为为中心，如遵守规章制度、努力工作、创造性等。国内绩效概念总结贡献论：对工作成果进行评价。目标论：绩效是在预定期限达到预期目标（任务标准）的程度。过程论：绩效形成过程是能力发挥与发挥效果的统一。因此，绩效考核既要评价工作成果，也要对行为表现和工作环境进行评估。绩效管理：以持续的绩效改进为目的绩效管理的主要环节：绩效计划：如MBO绩效指导与促进措施：如绩效障碍清除绩效考核与考核结果应用考核结果的使用（如奖酬）绩效反馈面谈绩效改进计划绩效管理体系的评价与调整基于平衡计分卡（BSC）的绩效管理循环公司发展战略绩效计划客户/市场财务运营学习能力确定经营方向设定绩效目标 短期目标 长期目标将企业战略方向通过目标管理转换为绩效目标奖励与指导确认绩效障碍绩效评估评估结果运用客户/市场财务运营学习能力经绩效管理影响员工行为和未来绩效什么是绩效障碍？根据绩效标准监控绩效促进行动监控与评估克服绩效障碍绩效促进绩效评估客户/市场财务运营学习能力 绩效平衡 意外报告 行动计划第二部分：绩效计划——绩效目标设定目标管理、绩效管理、薪酬管理的关系目标管理薪酬管理绩效管理战略董事会岗位组织层级固定收入绩效薪酬公司级50%50%部门级55%45%科室级60%40%普通员工70%30%总经理公司目标整体远近目标部门1部门2部门3部门目标MBO(KRA/KPI)岗位2岗位1岗位3岗位目标测量(KRA/KPI）业绩评价绩效应用绩效薪酬什么是目标：目标要素－谁（公司、部门或个人）－在什么时期内（今年）－以多大成本（用多少费用/资源占用约束）－完成多少（量）－达到什么质量（标准）要求（质）－为了什么？（岗位目的，对实现更大目标的意义）好的目标符合SMART原则( specific, measurable, achievable, relevant, time bounded) 。实际操作中，应重视目标的参与制定、内化和反馈。目标举例－在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内；－ 在2001年底前， 将女性主管的比例由现在的 20.8%增至25%；－到年底前将应收帐款到款期从57日减至50日；－下一会计年度中， 税后利润率不低于6%；－办公室内要做到随时有人，好让至少80%打进来的电话在4声之内被接起。目标与岗位职责的区别比较内容岗位职责（KRA）目标（KPI）内容应该做什么特定时期内做什么，做到什么程度作用描述岗位目的、功能设定标杆清晰程度较笼统具体、可考核的责任与目标举例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务短于客户预期的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整