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管理人才的七大怪招 管理人才的七大怪招让b级人做a级事 这是开发人才的一种胜利做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事适宜，什么等级的人就支配什么等级的事。让b级人做a级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有稍微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工奋勉进取。  业绩最佳时马上调整  这是一种打破常规的做法。人才成长是有规律的，人的才能增长是有周期性的，通常一个人在一个岗位上工作的时间以三至四年为宜。前三年是优点相加，后三年就是缺点相加。因此，经受也是一种财宝，与其给庸才不如给人才。适时地调整那些优秀人才的岗位和职位，对于他们不断提高、连续成长大有好处，这是造就复合型人才的有效方法之一。  评比优秀的比例必需达到70%以上  长期以来，无论是机关、事业还是企业单位，每逢总结评奖的时候，优秀的比例一般都在30%以内，实施公务员制度以来每年年度考核中定为优秀的人数始终掌握在15%以内。这种做法好像成了社会的惯例，得到了广泛的认同。就在这样一种社会背景之下，我们发觉确有少数单位反其道而行之，他们每年年终评为优秀的人数始终保持在70%以上。经过深化了解后发觉，他们的立论依据是：应当以多数人的行为为正常行为，把70%以上的员