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品质管理人员见习报告  一、企业文化建设和团队建设需进一步加强。有一个好的企业文化和团队，是一个公司整体的向心力和分散力的重要体现，也是企业赚到的第一桶金。企业文化是整个公司大环境的管理、沟通、处事的一种风格，直接影响到整个公司的`工作氛围，对于公司单个成员来讲，直接影响他的处事态度，所谓态度打算一切，然而在这十几天的工作中，在一些流程及品质标准和原则问题上我们一些中管理人员却常说：“在xx就这样，要适应大环境。。。，作为品质人员的我不敢苟同，从这儿体现出相对一部分人员已经失去了往好的方向变革的心态和士气，这是很可怕的，公司正在推行向国际标准化看齐（推行iso），这样一来这种现象必将成为标准化进程的阻力，也必将成为公司进一步进展、壮大的绊脚石，公司更需要一个有着共同目标、层次感分明、分工具体、素养优良（技术、管理、品质观念、个人素养）、亲密协作沟通、共荣辱共进退的一个团体。  二、公司缺乏一个pmc部门对每个项目在各阶段的各项工作进度进行方案和跟进，易导致各部失去目标和方向感，在有些环节还简单消失掉链子的可能。  三、从目前来看，公司相对注意技术和加工制造两大领域，而忽视质量管理的平衡进展。主要体现在：  1.中高层管理的早会内容，主要在强调技术和生产状况，而叙述品质方面的内容则很少或是没有。  2.在产品质量问题和生产进度发生冲突时，我们项目和生产管理人员往往以妥协品质原则和标准为处理依据（如“这批货先出吧，下批再改善”或者是“假如这个问题要这样管控的话，唯恐生产做不了哦客户已经有了标准，缺乏改善意识”再就是“就这样做吧，客户上次似乎没反映这个问题侥幸心理”）  3.目前的质量管理机制和相关部门对品质管理的熟悉比较浅浮，目前仅限于检验（属于一个简洁防火、救火的水平，没有深挖“火”的根本起因和来源，从根本上做到防“火”）检验工作对于整个质量管理系统来说属于基础的数据来源，而质量管理是一个全员参加、分析对策、持续改善的过程。  为改善这种现状，有以下提议：  公司高层重视质量管理的平衡进展，提高“品质”在公司应有的威望和重量，强调和宣扬品质。组织对全员进行品质学问和品质意识方面的培训，如观看一些品质方面的视频（建议组织观看海尔的进展史纪录片）。对来料、制程（包括试模检查）、出货等检验数据进行收集，建立一个mrb数据库，每周、每月、每年进行一次品质总结，要求全部相关责任部门参加分析和对策，并要求做出下一周、月、年的质量管控方案，由品质部对其对策和方案的执行状况进行监督和检举。在公司范围内组织建立一个qcc改善小组，共同组织和维护各个环节的品质运作状况，并定期由qcc小组组长组织各种qc活动和会议。…不定期组织管理评审会议，组织对产品从设计到客户交付过程中每个部门间、每一个运作系统中的充分性、有效性和相宜性进行评审，不断优化及持续改善流程，从运作体系上为质量管理做好铺垫。  四、目前在品质的实际掌握上缺乏层次感。现项目部门在塑胶方面对前期项目开发、制程及供应商品质全程插手管理，致使品质部在对产品各个阶段的管理上失去了应有的层次感和自主的管控、判定力量，在品质的策划和各项工作绽开中增加不少阻力，使品质目标的实现增加难度。建议，在塑胶板块，每一个新开发产品，由项目跟进完成两次客户交付后，期间应把客户对产品的各项品质、工艺、物性要求和内部生产的稳定状况等记录并做成标准文件，伴同客户供应的各种样板一起和品质部进行交割（如有外包，则须把外协厂质量管理信息一起交割），把品质方面的各项管理工作交给品质主导，必要时可参加评审，而不参加判定。  五、品质内部品管员缺乏督导和培训。需建立培训管理机制，制定《培训方案》，定期培训和考核，以增加其工作技能和效率。  六、现场5s和目视化管理需进一步加强。  以上是我个人之见解， 牛犊小子不知所云，冲撞之处，万望见谅！