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万科企业股份有限公司房地产事业部 基本战略分析 万科的基本竞争战略分析： 集中化经营战略——先做减法，后做加法 从多元化经营，到经营房地产 1984 年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易 1988 年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 从房地产多品种，到经营住宅 1991 年 1 月 29 日万科 A 股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于 1992 年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的 13 个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。 1994 年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。 在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995 年底，万科提出回师深圳，由全国的13 个城市转为重点经营京津沪特 别是深圳四个城市。 在股权投资上，万科从 1994 年开始转让部分股权 公司于 2001 年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司 72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源， 建立竞争优势 在 2002 年 6 月，万科发行可转换公司债券，募集资金 15 亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至 2004 年 9 月，万科 19.9 亿元可转换公司债券公开发行。万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。从 2004 年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。 2005 年 3 月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以 80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“ 3+X”区域发展战略布局。 万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因 ： 国家宏观调控，经营环境恶化 。 由于 90 年代初期出现的房地产泡沫，国家 1993 年下半年开始紧缩银根， 进 行宏观调控。万科各地项目相继面临资金和市场困境，13 个城市的超长管理链 条使管理面临捉襟见肘的局面。经营环境的恶化，客观要求万科集中有限资源， 有选择性进行重点经营。 房地产业的发展前景依然广阔。 房地产自 1993 年我国对房地产业进行宏观调控以后，全国房地产随之步入低谷， 但我国经济正处在加速发展的时期， 从长远来看， 我国房地产业还处于起步阶段， 未来还有很大的发展空间。 高回报性的房地产业为万科未来的发展提供良好的发 展平台。 房地产的进入门槛较低。 90 年代初的房地产行业还处于起步阶段，市场还在探索时期，住宅生产模式简单，进入门槛较低，而且房地产公司普遍实力较弱，还没有形成垄断。万科进入房地产行业发展，以至形成核心竞争力，机会成本并不是很大。 万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的内因 ： 资源分散，缺乏市场竞争力 1992 年之前万科在走小而全的多元化经营路线，经营业务有 13 大类 1984 至 1992 年，万科参股 30 多加企业，总投资 1.3 亿。但是这种跨地域经营遍地开花的发展，由于缺乏整体开发思路和发展战略造成了资源的过度分散，主导产业不突出， 企业的经营业务缺乏市场竞争力，无法在一个领域形成规模效益。 主营业务收益率低，股东要求更多回报 1992 年，贸易和商业的经营收入占了万科经营收入的 86%，但是利润占总贡献的 16%，而房地产收入仅占总体的 3%,而利润却占了 43%。 作为上市公司主营业务收益率低，引起股价的波动，万科面对股东要求高回报的压力。所以之后两年万科发行B 股，筹集了好几亿资金后，自然思变，把资金投入高回报的房地产了。 万科地产竞争战略优势和劣势 万科的竞争战略优势： 公司定位明确，管理层的战略意识强。 万科战略实施的 退出与住宅无关的产业，万科成为真正意义上经营单一业务的房地产集团。 良好的品牌优势 万科就是在中国房地广行业尚未成熟．许多企业尚未有此意识 的环境下， 努力建立以服务为宗旨的品牌，强调住户的舒适和个性化，依靠品牌 优势来调动楼盘的发展，从而抢先在市持中占据了比较大的份额。在高度的专业 化、标准化的运作下，万科提炼出自身独特的核心竞争力，最终成为房地产第一 品牌。万科的竞争战略劣势： 资金需求的压力日益增大。 由于房地产的繁荣发展，房地产已经形成比较成熟的发展模式，相对而言已经形成了几大巨头的主导发展。住宅的开发已经往精细化的方向发展，各大房地产的实力都不弱。这时的竞争就是靠筹措资金能力，以期获得更好的项目。这从万科的净利润现金含量变化可以看出：2011 年 30.2